Mendesain Organisasi

Mendesain Organisasi Yang Dilakukan Pasar

Menjajarkan strategi dan kemampuan organisasi dengan pasar, dengan tujuan menyediakan nilai pelanggan yang superior, merupakan suatu prioritas dalam perusahaan menuju sektor-sektor industri yang berbeda. Perubahan organisasi merupakan hal pokok dalam banyak perusahaan untuk mendapatkan tujuan ini. Organisasi yang dilakukan pasar harus merefleksikan kebutuhan nilai pelanggan dalam desainnya, peran dan kegiatan.
Perubahan organisasi meliputi penggunaan sistem informasi untuk mengurangi lapisan organisasi dan waktu respon, penggunaan tim multi fungsi untuk mendesain dan memproduksi produk-produk baru, pengembangan peran-peran dan struktur baru serta kreasi jaringan kerja organisasi yang fleksibel untuk bersaing dalam ligkungan bisnis yang bergolak.
Pertama-tama kita memeriksa beberapa trend penting dalam desain organisasi dan kemudian mempertimbangkan isu-isu yang memberi dampak pada pengorganisasian untuk strategi yang dilakukan pasar. Kita membahas perubahan peran untuk fungsi pemasaran/departemen dalam perusahaan dan desain-desain organisasi alternatif. Pada akhirnya, kita melihat pada beberapa isu pengorganisasian yang berhubungan dengan pemasaran global dan pelanggan global.

Trend Dalam Desain Organisasi
Kebutuhan organisasi untuk menciptakan dan menerapkan strategi efektif yang dilakukan pasar, harus dipertimbngkan dalam konteks pemindahan jalur yang lebih luas dalam organisasi mana yang dibentuk dan diatur. Desain organisasi sangat disadari sebagai suatu perintah untuk manajemen senior dan suatu elemen strategi kunci dengan perlindungan hukum. Terdapat perhatian utama bahwa pendekatan tradisional terhadap struktur organisasi—biasanya secara vertikal berorientasi dengan perubahan ad hoc dan lapisan—membuat aspek kritis dari pekerjaan organisasional yang lebih kompleks dan kurang efisien.

Organisasi Baru
Struktur Tradisional
Pendekatan konvensional terhadap isi pengorganisasian unit bisnis, pengoperasian yang sama tapi terpisah, dikontrol oleh suatu otoritas sentral (kantor utama) yang menentukan strategi dan mengawasi penerapan. Ini merupakan suatu sistem “perintah dan kontrol” yang dibuat nampak dalam tangga organisasi yang meletakkan hierarki organisasi.
Kegagalan utama dari pendekatan tradisional adalah bahwa hal tersebut menciptakan pembatas terhadap penyebaran pengetahuan dan terhadap pencapaian skala ekonomi.
Dalam struktur organisasi tradisioanl, unit-unit yang juga di dalam organisasi secara dekat terhubung dengan unit-unit lain, atau mereka telah berada di luar organisasi dan tidak terhubung sama sekali.

Pemindahan Desain Organisasional
Banyak organisasi telah menerapkan perubahan-perubahan utama dengan cara yang mereka atur dan organisir, dan yang lainnya akan memeriksa kebutuhan mereka utuk memikirkan kembali kebijakan-kebijakan mereka.
Perubahan dengan cara yang diorganisir perusahaan dilakukan dengan teknologi komunikasi, globalisasi produksi dan penjualan, dan pemindahan tanggung jawab kepada orang luar untuk fungsi bisnis utama, melalui outsourcing, usaha bersama dan persekutuan.
Perubahan organisasi tampak lebih mudah dicapai ,juga ketika terdapat pemindahan strategis utama dalam respon terhadap penampilan bisnis yang melemahkan.

Innovasi
Kunci dalam membentuk bentuk orgnisasi baru merupakan perintah untuk nilai yang meningkat dan keefektifan dalam innovasi untuk meraih pertumbuhan organik. Inovasi secara meningkat diraih oleh perusahaan yang mencari di luar batas wilayah mereka untuk pengetahuan dan keahlian, dari pada bergantung pada R&D internal atau inisiatif pemasaran.

Pekerja Berdasarkan Pengetahuan
Inovasi dan pertumbuhan secara meningkat bergantung pada pekerja pengetahuan dan profesional. Manajemen pekerja pengetahuan dapat memberikan sedikit tekanan terhadap struktur formal dan garis laporan dan lebih menekankan pada: (1) kepemimpinan, mengenai individu, tim, dan tujuan; (2) manajemen bakat, untuk menyediakan langkah-langkah pengembangan karir dalam organisasi yang rata dan menyimpan bakat dalam orgnisasi; (3) suatu kultur inovasi dan kreatifitas.

Budaya Mengatur
Manajemen yang aktif dari budaya suatu organisasi dapat menjadi suatu elemen kunci untuk meraih dan menopang keuntungan yang bersaing.

Pekerjaan Kolaboratif
Banyak perusahaan yang menekankan pentingnya pengorganisasian seputar tim. Para pelaksana sangat mengharapkan bekerja sebagai anggota tim, namun juga berkeahlian pada pembangunan tim yang efektif.

Jaringan Kerja Informal
Perubahan budaya dan tim kerja yang efektif membutuhkan wawasan dalam tim kerja yang informal yang pekerjanya mencipta di luar struktur formal perusahaan mereka. Mempetakan jaringan kerja menunjukkan kebanyakan orang berkombinasi dengan kelompok berjumlah delapan sampai sepuluh orang dengan teman mereka berkomunikasi paling sering dan dengan mereka merasa “aman”.

Perbedaan Organisasional dan Hubungan Eksternal
Struktur organisasi di masa depan bisa berupa beberapa bisnis sejajar yang secara strategis berhubungan dekat dimana ada peluang untuk menciptakan nilai dari penaikan kemampuan bersama, namun bisnis-bisnis lain kehilangan hubungan karena nilai yang lebih hebat berada dalam suatu fokus yang berbeda.
Kebergantungan diantara bisnis menciptakan sumber-sumber ketidak pastian dan resiko baru. Perusahaan bisa mengembangkan bentuk organiasai luas untuk diatasi. Satu jenis struktur dapat mengatur operasi outsourcing dan struktur lain dapat bekerja lebih baik untuk aktifitas internal.

Mengatur Proses Organisasional
Suatu karakteristik kunci dari suatu organisasi baru merupakan suatu tekanan terhadap pengaturan proses rgnisasional, daripada suatu tekanan utama pada struktur. Ketika perusahaan mengambil struktur proses, beragam perubahan organisasional terjadi yang meliputi semakin sedikit tingkat dan manajer, semakin besar tekanan pada pendirian kemampuan berbeda dengan menggunakan tim multifungsi, proses yang dilakukan nilai pelanggan dan kemampuan, dan secara terus menerus merubah organisasi yang merefleksikan pasar dan perubahan lingkungan yang kompetitif.

Kecerdasan Dan Fleksibelitas Organisasional
Tekanan yang dapat dipertimbangkan ditempatkan pada kefleksibelan dan kecerdasan dalam suatu organisasi baru. Pasar dan skenario kompetitif yang berubah dengan cepat menempatkan suatu prioritas pada kecepatan dan respon. Bentuk organisasi tradisional dapat menjadi terlalu lambat dalam respon untuk mengeksploitasi peluang baru karena mereka melakukan dan merepon secara efektif terhadap ancaman kompetitif. Kecepatan dapat membutuhkan penemuan cara baru untuk mengidentifikasi peluang, meluncurkan inisiatif dengan tim yang cerdas, melanggar aturan organisasi yang tidak tertulis, mengoutsorcing tugas pada ahlinya dan menggunakan model bisnis yang sama lagi untuk mengeksploitasi peluang yang lebih jelas.
Organisasi yang mengatur diri mereka sendiri untuk bekerja lebih cepat memiliki keuntungan yang kompetitif. Kecerdasan bisnis menyediakan suatu kekuatan kompetitif berdasarkan teknologi dan struktur yang fleksibel, dan praktek kerja baru yang membiarkan organisasi menghapus kemacetan dan poin kekakuan.

Motivasi Pekerja
Desain yang efektif dari organisasi baru berkaitan dengan motivasi dan aspirasi yang terpisah dari orang-orang yang bekerja pada semua level di perusahaan. Aspirasi kehidupan individual memasuki peran dan manajemen profesional yang juga signifikan. Pendesainan organisasi dalam individu yang paling berbakat tidak bisa bekerja dengan produktif merupakan suatu bahaya dengan pendekatan konvensional.

Pengorganisiran Untuk Strategi Yang Dilakukan Pasar
Trend dalam strategi organisasional menyediakan konteks untuk memeriksa kondisi baik organisasional terhadap strategi yang dilakukan pasar. Kita mempertimbangkan penghubung antara pemasaran strategis dan struktur orgnisasi, bergerak untuk meningkatkan kesejajaran organisasi dengan pasar mereka, peran pemasaran sebagai seorang pemilik proses organisasi dan juga sebagai spesialisasi fungsional, dan khususnya peran pemasaran fungsi silang dalam meraih rekan internal dan integrasi sumberdaya perusahaan seputar nilai pelanggan.

Pemasaran Strategis Dan Struktur Organisasi
Ketika strategi berubah dan berkembang dalam suatu perusahaan, hal ini sangatlah penting untuk memeriksa isu-isu organisasional dalam penerapan strategi pemasaran.
Perubahan organisasi merupakan suatu proses berlanjut dalam banyak perusahaan. Kita telah menggambarkan trend yang jauh dari struktur vertikal terhadap struktur horisontal datar dengan tekanan yang lebih hebat pada proses pengaturan (contohnya, pengembangan produk baru) dan sedikit tekanan pada spesialisasi fungsional. Observasi ini sangat relevan dengan penerapan strategi yang secara efektif dilakukan pasar .

Pensejajaran Organisasi Dengan Pasar
Organisasi akan berkembang terhadap kesejajaran yang lebih dekat dengan pasar mereka sebagai suatu hasil dari strategi pemasaran baru dan pelanggan sangat tegas dalam meminta pertanggung jawaban dan respon. Perubahan pasar akan mendesak dimensi pelanggan organisasi, dan perusahaan yang akan mengatur operasi seputar kelompok pelanggan. Penelitian menyarankan tiga tahap evolusi: (1) meningkatkan kesejajaran melalui integrasi menyamping informal; (2) menggunakan mekanisme pengintegrasian seperti akun kunci atau segmen manajer; (3) kesejajaran pelanggan penuh dengan unit berdasar pelanggan di depan orgnisasi atau struktur matrik di sekeliling segmen.
Kesejajaran struktur seputar pasar mungkin akan menjadi kacau dan menambah biaya organisasi dan para pelaksana seharusnya mempertimbangkan perintah untuk:
• Memiliki suatu rasional strategis untuk pensejajaran ulang, seperti menyediakan solusi yang lebih baik pada pelanggan atau memperolah pengetahuan yang lebih dalam mengenai kebutuhan mereka.
• Menjaga setiap orang fokus pada pengalaman pelanggan, dengan tanggung jawab yang jelas untuk kualitas hubungan dengan pelanggan utama, integrasi, dan pelacakan pelanggan yang hilang.
• Menyesuaikan jarak kesejajaran untuk membolehkan rintangan yang diantisipasi dan jalan untuk menyelesaikannya.
• Menjaga tanggung jawab pensejajaran ulang terhadap perubahan pasar dan kemajuan teknologi.

Fungsi Pemasaran Versus Proses Pemasaran
Sementara keberadaan fungsi pemasaran konvensional atau departemen itu penting untuk meraih efisiensi dalam mengeluarkan tugas pemasaran operasional, terdapat persamaan yang meningkat bahwa ketika mempertimbangkan strategi pemasaran, pemasaran seharusnya terlihat sebagai suatu set proses yang bekerja melalui organisasi dan rekannya untuk membentuk dan menerapkan strategi. Sebenarnya, beberapa dari perusahaan yang dikagumi di dunia menggarisbawahi kepentingan strategis proses pemasaran.

Pemasaran Sebagai Suatu Proses Fungsi Silang
Dalam menyediakan kepemimpinan dalam strategi yang dilakukan pasar, pemasaran akan sangat terlihat sebagai suatu aktifitas fungsi silang yang bekerja melalui batas wilayah organisasi tradisional untuk mengembangkan dan menerapkan strategi.

Tantangan Integrasi
Telah ada beberapa masalah yang behubungan dengan integrasi antara pemasaran dan aktifitas lain dalam perusahaan. Keefektifan bergantung pada pengembangan penghubung yang kuat antara pemasaran dan unit-unit fungsi lain.
Sebagai tambahan, masalah integrasi dapat dibuat menjadi lebih buruk oleh “kepemilikan” aktifitas kunci oleh fungsi lain: (1) sistem Manajemen Hubungan Pelanggan merentangkan departemen dan sistem untuk mengintegrasi pengetahuan pelanggan; (2) produk baru yang kritis “saluran” bisa menempatkan prioritas terhadap peningkatan kemampuan R&D yang lebih cepat daripada pesaing; (3) penerapan perdagangan elektronik bisa meninggalkan pemasaran tradusional; dan (4) banyak orang dan proses yang memberikan dampak pada nilai pelanggan yang berada di luar kontrol area pemasaran.



Penghubung Pemasaran Pada Unit Fungsional Yang Lain
Pemasaran dan para profesional penjualan harus meningkatkan penampilan keahlian superior dalam mengkoordinasikan dan mengintegrasikan aktifitas mereka dengan area fungsional bisnis yang lain. Prioritas akan bergantung pada situasi yang berhadapan dan strategi dalam pertanyaan, namun contoh-contoh ilustratif dari hubungan fungsi silang yang kritis meliputi:
• Pemasaran dan keuangan/perhitungan
• Pemasaran dan operasi
• Pemasaran dan penjualan
• Pemasaran dan R&D
• Pemasaran dan layanan pelanggan
• Pemasaran dan manajemen sumber daya manusia

Pendekatan Terhadap Pencapaian Integrasi Yang Efektif
Beberapa pendekatan terhadap pendirian integrasi yang efektif dapat dianggap sebagai bagian dari desain organisasi. Mekanisme formal untuk integrasi meliputi:
• Relokasi dan desain fasilitas untuk mendorong komunikasi dan perubahan informasi
• Gerakan personal yang menggunakan pelatihan bersama dan rotasi kerja untuk memfasilitasi pemahaman manajer mengenai fungsi lainnya.
• Sistem balasan yang memprioritaskan tujuan tingkat yang lebih tinggi ( misal, keuntungan perusahaan dari duatu proyek fungsi silang) tidak hanya tujuan fungsional.
• Prosedur-prosedur formal, contohnya membutuhkan masukan yang berkoordinasi dari pemasaran, keuangan, operasi dan IT untuk melengkapi dokumentasi proyek
• Orientasi sosial yang memfasilitasi interaksi non-kerja antara personel dari fungsi-fungsi yang berbeda.
• Pembudgetan proyek untuk memusatkan kontrol seluruh sumber keuangan sehingga mereka tersalurkan, contohnya, pada suatu proyek atau tim proses, tidak pada departemen fungsional.
Hubungan yang sama terhadap keefektifan pendekatan ini dicampur. Dengan demikian, inisiatif menekankan kebutuhan untuk memeriksa lebih dari pilihan strutural yang sederhana dalam mendesain organisasi yang dilakukan pasar secara efektif.

Departemen Pemasaran

Kemampuan dan kompetensi pemasaran dalam suatu organisasi merupakan sumber daya penting dalam menciptakan nilai dalam suatu perusahaan.
Pilihan desain organisasi yang penting berkaitan dengan sentralisasi dan desentralisasi tugas dan aktifitas pemasaran, integrasi atau penyebaran tanggung jawab pemasaran, pengorganisiran kemungkinan-kemungkinan, dan peran untuk dimainkan oleh pemasaran dalam organisasi.

Sentralisasi Versus Desentralisasi
Keputusan strategi pemasaran dipusatkan secara khusus pada unit bisnis dan level pasar produk. Meskipun demikian, sangatlah penting bagi tim manajemen atas untuk menyertakan para profesional pemasaran strategis. Sifat yang dilakukan pasar mengenai strategi bisnis membutuhkan partisipasi yang aktif dari para profesional pemasaran.
Desentralisasi merupakan suatu cara yang lebih baik untuk mengatasi prodeuk yang berkembang dan kompleksitas pasar, serta untuk menaikkan kecepatan respon terhadap perubahan pasar. Keterangan yang ada menyatakan bahwa tidak ada satu cara terbaik apapununtuk aktivitas pemasaran struktur dan bahwa para manajer seharusnya mempertimbangkan kebutuhan strategis serta kemampuan dan kebutuhan kultural untuk dua pendekatan.

Integrasi atau Difusi
Isu utama lain yang mengenai apakah tugas dan aktifitas pemasaran harus disebar (dilakukan oleh orang-orang dalam departeman/fungsi yang berbeda).
Integrasi fungsi-fungsi pemasaran digabungkan dengan menjadi orientasi pasar, bisa diikuti oleh disintegrasi fungsi pemasaran untuk mencapai keefektifan fungsi silang yang lebih besar dalam menghantarkan nilai superior pada pelanggan. Penyebaran aktifitas pemasaran menuju fungsi multi yang lebih umum dalam bisnis yang berorientasi pasar yang melayani pelanggan bisnis dan beroperasi dalam pasar-pasar yang tidak tentu dengan teknologi yang tidak tentu.

Kemungkinan-Kemungkinan Untuk Pengorganisiran
Formalisasi pemasaran sebagai suatu fungsi organisasional dan sentralisasi/desentralisasi serta difusi/kemungkinan yang terfokus menggarisbawahi kebutuhan untuk mempertimbangkan kemungkinan organisasional dan pasar.
Budaya dengan dasar hukum juga bisa memiliki suatu pengaruh yang penting dalam penerapan. Contohnya, penerapan strategi-strategi baru yang bisa lebih sulit dalam organisasi yang sangat terstruktur dan birokratis. Manajemen seharusnya mempertimbangkan gaya manajemennya sendiri, pelaksanaan yang diterima, penampilan pelaksana khusus, dan karakteristik unik dalam memutuskan bagaimana mendesain organisasi.

Mengevaluasi Desain-Desain Organisasi
Desain organisasi pemasaran dipengaruhi oleh beberapa kemungkinan: pasar dan faktor lingkungan, karakteristik dan kemampuan organisasi, dan strategi pemasaran yang diikuti perusahaan. Dalam mengevaluasi kecukupan desain organisasi, faktor-faktor berikut memberikan garis pedoman:
• Organisasi seharusnya cocok dengan rencana pemasaran strategis.
• Pengkoordinasian aktifitas itu pokok untuk penerapan rencana yang berhasil, dalam kedua fungsi pemasaran dan dengan perusahaan lain serta fungsi-fungsi unit bisnis.
• Spesialisasi aktifitas pemasaran menghantarkan efisiensi yang lebih besar dalam menampilkan fungsi-fungsinya.
• Organisasi seharusnya terstruktur,sehingga tanggung jawab untuk hasilnya akan sesuai dengan hasil pengaruh seorang manajer.
• Terakhir, salah satu bahaya nyata dalam suatu organisasi yang sangat terstruktur dan kompleks adalah hilangnya kefleksibelan.


Penstrukturan Sumber Daya Pemasaran
Apakah aktifitas pemasaran disentralisasi ataupun didesentralisasi dan apakah keduanya melibatkan suatu departemen pemasaran secara penuh atau suatu unit pemasaran dengan tanggung jawab yang lebih terbatas, penstrukturan aturan sumber daya pemasaran dalam suatu desain organisasi melibatkan pilihan-pilihan manajemen penting.


Penstrukturan Isu-Isu
Spesialisasi fungsional sering menjadi pertimbangan pertama dalam memilih suatu desain organisasi untuk sumberdaya pemasaran. Fungi-fungsi para ahli menarik, karena mereka mengembangkan keahlian, sumber daya dan kemampuan dalam suatu aktifitas khusus. Tekanan pada fungsi-fungsi dapat menjadi kurang sesuai ketika mencoba aktifitas langsung terhadap target-target pasar, produk dan para pelanggan. Target-target pasar dan/atau suatu campuran produk yang dilibatkan, perusahaan sering menyimpang dari desain organisasi fungsional yang menempatkan periklanan, penjualan, penelitian, dan layanan yang mendukung lainnya ke dalam unit-unit fungsional. Demikian juga, saluran distribusi dan pertimbangan kekuatan penjualan bisa mempengaruhi struktur organisasi yang diambil dari perusahaan.
Bentuk-bentuk lain dari desain organisasional pemasaran antara lain desain fungsional, desain produk, desain pasar dan desain matrik.

Desain Organisasi Fungsional
Desain ini menetapkan departemen, grup, atau individu, tanggung jawab untuk kegiatan khusus, seperti periklanan dan promosi penjualan, pemberian harga, penjualan, penelitian pemasaran, dan perencanaan serta layanan pemasaran.

Desain Yang Fokus Pada Produk
Campuran produk dapat memerlukan pertimbangan khusus dalam desai organisaional. Produk-produk baru sering tidak menerima perhatian yang mereka butuhkan kecuali tanggung jawab khusus yang diberikan pada perencanaan dan koordinasi aktifitas-aktifitas produk baru.

Manajemen produk/merek
Manajer produk atau merek, kadang-kadang dibantu oleh satu atau beberapa orang tambahan yang bertanggung jawab untuk perencanaan dan pengkoordinasian beragam fungsi bisnis untuk produk yang ditetapkan. Khususnya, manajer produk yang yang tidak mempunyai otoritas mengenai semua aktifitas perencanaan produk namun dapat mengkoordinasikan beragam aktifitas produk yang berhubungan. Manajer biasanya mempunyai latar belakang dan pengalaman dalam penelitian dan pengembangan, teknik, atau pemasaran dan secara normal ditetapkan untuk salah satu departemen ini. Judul dan tanggung jawab manajer produk sangat beragam pada perusahaan.
Struktur manajemen produk berlanjut untuk digunakan dalam banyak organisasi meslipun terdapat suatu trend menuju desain proses. Sistem manajemen produk memberkan tanggung jawab yang jelas untuk penampilan produk, dan sistem membujuk koordinasi melalui fungsi-fungsi bisnis.



Manajemen Kategori
Bersatu dengan pendekatan respon pelanggan yang efisien untuk menyediakan manajemen rantai (bab 10) satu perkembangan dalam organisasi yang fokus pada prosuk merupakan adopsi dari struktur manajemen kategori. Kategori merupakan kelompok produk yang didefinisikan oleh pola tingkah laku pembelian pelanggan.

Tim Usaha
Tim usaha membutuhkan kreasi dari suatu unit organisasi untuk menampilkan beberapa atau semua fungsi perencanaan produk baru. Unit ini bisa menjadi suatu divisi terpisah atau perusahaan yang didiptakan secara khusus untuk produk baru atau ide-ide dan inisiatif bisnis baru. Tim usaha menawarkan beberapa keuntungan termasuk fleksibelitas dan respon yang cepat. Mereka memberikan keterlibatan fungsional dan komitmen penuh waktu dan mereka dapat dibubarkan ketika sesuai.

Tim Produk Baru
Tim produk baru mirip dengan suatu tim usaha yang diterdiri dari para ahli fungsional yang bekerja pada suatu proyek pengembangan produk baru. Tim proyek mempunyai satu tingkat otonomi dengan otoritas untuk memilih pemimpin, mendirikan prosedur pengoperasian dan mengatasi konflik.
Faktor-faktor yang sering mempengaruhi pilihan dari suatu desain organisasi produk antara lain jenis dan cakupan produk yang ditawarkan, jumlah pengembangan produk baru, tingkat koordinasi yang dibutuhkan di antara area fungsional dan manajemen serta masalah-masalah teknis yang sebelumnya diatasi dengan produk-produk baru dan produk-produk yang ada.

Desain Yang Fokus Pada Pasar
Desain ini menggunakan suatu pendekatan klasifikasi silang untuk menekankan dua faktor yang berbeda seperti fungsi produk dan pemasaran. Pencakupan penjualan lapangan ditentukan oleh geografis, padahal tekanan produk diperoleh dengan menggunakan manjer produk. Sebgai tambahan, untuk bekerja dengan para sales, manajer produk mengkoordinasikan fungsi-fungsi pemasaran yang lain seperti periklanan dan penelitian pemasaran.
Kombinasi pendekatan itu efektif, dengan begitu mereka merespon pada pengaruh-pengaruh penting bagi perusahaan dan menawarkan fleksibelitas lebih daripada pendekatan tradisional yang lain

Peran Pemasaran Baru
Ada beberapa peran penting dan pendekatan pengorganisasian yang relevan terhadap sumber daya pemasaran.

Spesialisasi Pemasaran Baru
Identifikasi dari peran ahli yang baru dalam proses-proses pemasaran menimbulkan pertanyaan mengenai lokasi yang sesuai dalam struktur organisasi (dalam fungsi pemasaran atau dengan lebih luas dalam unit bisnis).
Posisi manajemen akun kunci strategis merupakan posisi senior yang tidak bisa cocok dengan mudah dalam organisasi penjualan konvensional dan yang membawa pemasaran utama dan tanggung jawab fungsi silang.
Dalam banyak perusahaan suatu isu tambahan ada dimana dan bagaimana memposisikan saluran berdasar pada internet dalam organisasi pemasaran dan unit bisnis. Pendekatan sebelumnya yang telah mengisolasi saluran internet dari sisa bisnis, sementara tantangan yang nyata untuk kebanyakan perusahaan adalah bagaimana mengintegrasikan internet ke dalam bisnis inti.

Organisasi Pemasaran Usaha
Suatu pendekatan menarik yang diadopsi oleh beberapa perusahaan yang memperluas gagasan tim usaha, sebagai suatu cara merespon terhadap peluang-peluang prioritas tinggi yang lebih cepat dari pada pendekatan organisasi konvensional yang dibolehkan. Organisasi pemasaran usaha (VMO) mengadopsi prinsip kapitalisme usaha: mereka mencari peluang baru secara agresif, mengalokasikan sumber daya untuk yang terbaik, tapi memotong kerugian mereka sesuai kemauan mereka. VMO mempunyai sejumlah karakteristik pendefinisian:
• Fluiditas—untuk menjaga langkah dengan pasar, VMO mengkonfigurasi ulang secara terus menerus dengan struktur formal yang kecil atau telah memperbaiki keanggotaan dalam tim peluang.
• Masyarakat merupakan peran yang dialokasikan, bukan pekerjaan—isu akan mengtur bakat dalam orgnisasi dan mengaplikasikannya pada peluang yang menjanjikan.
• Pembuatan keputusan yang cepat dibuat dari atas.
• Identifikasi peluang merupakan pekerjaan setiap orang.

Bersekutu Dengan Organisasi Lain
Memilih dan memodifikasi desain organisasi pemasaran seharusnya diambil pertimbangan penukaran antara menampilkan fungsi pemasaran dalam orgnisasi dan memiliki organisasi eksternal yang menampilkan fungsi.
Ada beragam fungsi pemasaran yang dapat disediakan oleh supplier mandiri, contohnya telemarketing, pemasaran database, penjulan lapangan, logistik, desain website dan manajemen serta layanan informasi.
Unit internal menghasilkan kontrol aktifitas yang lebih, semakin mudah akses menuju departemen yang lainnya, semain hebat familiaritas dengan operasi perusahaan.
Organisasi eksternal menawarkan keahlian yang khusus, pengalaman, dan fleksibelitas dalam beradaptasi dengan kondisi perubahan.
Mengidentifikasi kmpetensi inti, megkoordinasikan hubungan, mendefinisikan tanggung jawab perasi, mendirikan komunikasi yang baik, dan mengawasi serta mengevaluasi penampilan adalah penting untuk mendapatkan penggunaan yang efektif dari organisasi eksternal

Organisasi Jaringan Kerja
Perusahaan koalisi pemasaran telah diajukan sebagai bentuk organisasi baru lain untuk pemasaran. Perusahaan koalisi pemaaran merupakan suatu organisasi sejajar secara horisontal yang bertindak sebagai pusat kontrol untuk mengorganisir suatu jaringan kerja perusahaan para ahli. Desain koalisi pemasaran merupakan suatu contoh orgnisai jaringan. Jaringan kerja merupakan kelompok atau organisasi mandiri yang terhubung bersama untuk meraih suatu tujuan umum.

Pengorganisiran Untuk Pemasaran Global Dan Pelanggan Global
Menerapkan strategi global perusahaan, menciptakan beberapa isu organisasional. Sebuah isu kunci merupakan tingkat pada produk yang mana dan strategi pemasaran serta program yang distandardisasikan melalui pasar domestik dan internasional, seperti dibandingkan dengan yang diadaptasi pada kebutuhan pasar lokal.
Banyak persekutuan strategis melibatkan hubungan global (bab 7). Penggunaan yang luas dari beragam jenis persekutuan digarapkan berlanjut khususnya sebagai suatu jalan berkompetisi secara internasional.
Sebenarnya, jelas bahwa pengalaman internasional dan kemampuan yang terbukti akan sangat dibutuhkan untuk kemajuan pelaksana pada abad ke duapuluh satu.
Pengorganisiran untuk strategi pemasaran global diperiksa dan diikuti oleh suatu diskusi kepentingan desain organisasional yang sesuai untuk mengatur hubungan dengan pelanggan global.

Pengorganisiran Untuk Strategi Pemasaran Global
Penargetan pasar global dan memposisikan strategi menciptakan beberpa isu organisasional pemasaran.

Fungsi Bisnis
Keputusan global mengenai produksi, keuangan, dan penelitian serta pengembangan sering lebih dapat dikerjakan dengan lebih mudah daripada membuat keputusan pemasaran yang menjangkau pasar-pasar ini. Strategi pemasaran sering membutuhkan kesensitifan terhadap perbedaan budaya dan linguistik. Mata uang asing, regulasi pemerintahan, dan standar produk yang berbeda lebih merumitkan hubungan pembeli-penjual. Isu penting akan disadari ketika strategi pemasaran yang terstandardisasi dapat digunakan dan mereka harus dimodifikasi.

Isu-Isu Organisasional
Organisasi pemasarn dipilih untuk berkompetisi dalam pasar nasional yang dipengaruhi oleh jangkauan pasar (mis, negara tunggal, multinasional, atau strategi global), dan oleh strategi permulaan pasar (ekspor, perizinan, usaha bersama, persekutuan, dan/atau kepemilikan komlit yang menyajikan tantangan organisasional yang paling kompleks.
Desain organisasional pemasaran dalam operasi internasional bisa mengambil salah satu tiga bentuk yang mungkin ini: (10 suatu divisi produk global, (2) divisi geografis, tiap divisi dengan tanggung jawab produk dan fungsional, (3) penggabungan desain matrik, kombinasi (1) dan (2) dengan dukungan fungsional pusat atau pengganti suatu kombinasi operasi area dan manajemen produk global.

Koordinasi Dan Komunikasi
Mengorgnisir kegiatan pemasaran untuk melayani pasar internasional, menciptakan koordinasi dan kebutuhan komunikasi yang penting. Bahasa dan pembatas jarak merumitkan hubungan organisasional. Teknologi yang mungkin disediakan oleh internet dan kolaborasi perangkat lunak, memudahkan operasi dan manajemen tim global.

Pengorganisiran Untuk Pelanggan Global
Sebuah tantangan utama bagi banyak perusahaan adalah kepentingan pelanggan global yang tumbuh, yang mengharap membeli pada dasar global dan menerima perlakuan baik melalui semua lokasi mereka di seluruh dunia.



Pertumbuhan Pelanggan Global
Pelanggan global yang kuat mengharapkan pencakupan, kecepatan, pelayanan yang konsisten dan berkualitas tinggi, dan perhatian yang luar biasa dari suplaiyer mereka, yang merefleksikan kekuatan pembelian mereka. Harapan ini memerlukan suplaiyer menyadiakan suatu poin tunggal kontak, istilah seragam perdagangan, dan standardisasi produk dan layanan di seluruh dunia.

Struktur Manajemen Akun Global
Manajemen akun global merupakan “suatu bentuk organisasional dan proses oleh aktifitas seluruh dunia yang mana yang melayani suatu pelanggan multi nasional yang diberikan, dikoordinasikan oleh satu orang atau tim dalam perusahaan penyedia barang.
Dalam beberapa perusahaan, manajer akun global telah dikembangkan secara pararel ke fungsi manajemen akun strategis (bab7).
Tim manajemen akun global itu multi fungsional dan hanya dapat beroperasi secara efektif dengan mengajukan koordinasi fungsi silang dan komunikasi di seluruh pengembangan strategi bagi pelanggan global.
Globalisasi organisasi yang meningkat dipicu oleh faktor-faktor yang telah kita gambarkan, berarti bahwa untuk suatu jumlah yang meningkat dari pengalaman global pelaksana pemasaran akan menjadi suatu langkah yang penting dalam perkembangan karir. Keahlian dalam mengatur secara internasional dan mengembangkan hubungan pelanggan global yang efektif, akan berada pada suatu tingkat premium.

Kesimpulan
Organisasi yang dilakukan pasar merefleksikan kebutuhan nilai pelanggan dalam desain, peran dan aktifitas mereka. Ini merupakan suatu pondasi untuk menerapkan dan mengatur strategi yang dilakukan pasar. Untuk banyak perusahaan, perubahan orgnisasional merupakan suatu proses konstan yang bertujuan pada pencapaian kesejajaran ini.
Organisasi yang dilakukan pasar berhubungan dengan bagian pada trend utama dalam desain organisasi pada suatu awal yang lebih luas. Struktur tradisional—didominasi oleh “silo” vertikal—yang sangat tidak mencukupi untuk menemukan kebutuhan strategi baru dalam lingkungan yang kompleks dan kacau. Perintah pengorganisiran yang baru dipicu oleh teknologi komunikasi, globalisasi produksi dan penjualan, dan pemindahan tanggung jawab ke organisasi luar untuk fungsi bisnis inti. Desain organisasional menekankan inovasi, produktifitas pengetahuan pekerja, manajemen budaya yang sejajar dengan strategi, kerja sama di dalam dan di luar perusahaan, jaringan kerja informal, dan mekanisme organisasional untuk mengatur hubungan eksternal dengan organisasi rekan. Desain dan manajemen proses organisasional telah menjadi suatu isu kunci dalam desain. Organisasi yang didesain untuk mencapai kecerdasan dan fleksibelitas serta untuk mengakomodasi tantangan baru dalam ikatan pekerja dan motivasi.
Trend-trend ini dalam desain organisasional, relevan terhadap pengorganisiran untuk strategi yang dilakukan pasar dan memperoleh penerapan strategi yang efektif. Khususnya, dampak dari pelanggan pada pilihan desain memebrikan mandat pertimbangan terhadap kesejajaran organisasi dengan pasar, dan mengembangkan struktur untuk meraih tujuan ini. Tekanan yang dpat dipertimbangkan ditempatkan pada pengaturan proses pemasaran yang memotong melalui batasan wilayah organisasi tradisional dan menggaris bawahi prioritas tinggi untuk persekutuan fungsi silang dan integrasi efektif seputar pemicu nilai pelanggan.
Beberapa pertanyaan berpusat pada sumber daya pemasaran organisasi. Pilihan desain dihadapkan dalam sentralisasi atau desentralisasi orgnisasi pemasaran, dan integrasi difusi tanggung jawab untuk tugas pemasaran. Tidak ada satupun cara penstrukturan cocok dengan segala situasi, dan faktor kemungkinan yang penting mengelilngi pilihan desain ini. Dalam grup sumber daya pemasaran, pilihan struktural utama ada di antara desain fungsional, pasar atau matrik. Pertimbangan juga harus diberikan pada identifikasi peran pemasaran baru dan spesialisasi sebagai peran pemasaran yang terjadi dalam suatu perusahaan. Satu isu utama adalah kemitraan, baik secara internal, contohnya, dalam organisasi pemasaran usaha, namun juga secara eksternal dalam bekerja dengan mitra pemasaran. Dalam beberapa kasus, organisasi yang memilki jaringan kerja akan menjadi suatu perkembangan yang penting.
Strategi pemasaran global dan pelanggan global mengidentifikasikan beberapa perintah organisasional tambahan, pemasaran global yang bergantung secara terus menerus pada persekutuan strategi. Program global megimplikasikan pilihan organisasional dengan melihat lokasi fungsi bisnis internasional dan mendesain bentuk organisasional yang sesuai untuk menemukan tantangan tambahan dari koordinasi dan komunikasi internasional. Globalisasi pelanggan yang tumbuh dalam banyak sektor menunjuk pada respon organisasional mengenai pengembangan struktur dan proses manajemen akun global. Harapan pembeli baru untuk suatu poin kontak tunggal dengan seorang suplaiyer, bersama dengan istilah seragam perdagangan dan satandardisasi produk dan layanan seluruh dunia yang mengindikasikan secara terus menerus kebutuhan untuk suatu desain organisasional pada suatu tingkat global untuk mengatur hubungan pelanggan ini.

Arah Yang Tepat Untuk Qibla (Mecca) Cola

STUDI KASUS Arah Yang Tepat Untuk Qibla Cola
Qibla Cola dipasarkan sebagai suatu alternatif untuk merek-merek minuman cola yang tidak dapat dipungkiri menyediakan para konsumen dengan pilihan “etis” dari alasan-alasan amal yang mendukung di waktu yang sama untuk memuaskan rasa dahaga mereka. Dengan jujur dapat dikatakan bahwa perkembangan merek baru telah termotivasi di luar suatu keinginan untuk menawarkan kepada umum suatu alternatif non-Amerika.
Perusahaan Qibla Cola (www.qibla-cola.com) telah menggunakan kepercayaan etis mereka yang kuat untuk mempengaruhi suatu jangkauan minuman ringan yang mereka harapkan untuk didistribusikan ke seluruh dunia. 10 persen dari keuntungan akan diinvestasikan ke dalam kepercayaan-kepercayaan yang bersifat derma dalam mengatur kesehatan, air dan skema pembebasan kemiskinan. Gagasannya adalah bahwa keuntungan meningkat dari negara-negara individu yang akan membiayai skema pembebasan kemiskinan di negara-negara yang sama tersebut. Hal ini bukanlah suatu ide baru—Zamzam, dari Iran diperkenalkan kembali pada tahun 1954, dan telah lama ditawarkan sebagai suatu alternatif etis (dalam pandangan mereka) untuk produk-produk cola yang telah terbukti. Mecca cola, yang berasal dari Prancis, merupakan contoh lain. Mecca menggunakan 20 persen keuntungan bersih untuk alasan amal.
Semua minuman cola ini mempunyai jaringan untuk alasan-alasan khusus namun tidak dimaksudkan untuk konsumsi para pendukung alasan itu saja. Qibla. Mecca, dan Zamzam mempunyai jaringan untuk agama Islam tapi dipasarkan secara meluas dan tidak dimaksudkan hanya untuk dikonsumsi oleh mereka yang muslim. Qibla merupakan suatu istilah umum dalam bahasa Arab yang berarti “arah”, Mecca adalah kota suci dan Zamzam adalah mata air suci.
Filosofi perusahaan Qibla adalah untuk mengembangkan suatu merek global yang mencerminkan suatu penyokong etis, baik untuk produk yang ditawarkan dan untuk bagaimana perusahaan menyatukan dan memanfaatkan komunitas yang mengoperasikannya. Para konsumen, mereka menyatakan, begitu diperhatikan mengenai tingkat tanggung jawab sosial yang rendah yang ditunjukkan oleh banyak negara yang lebih besar dan pengaruh serta menolak pengaruh perusahaan-perusahaan tersebut yang memiliki warisan budaya dari berbagai negara. Untuk suatu tingkat tertentu kepercayaan mereka merefleksikan suatu faham anti Amerika yang tersembunyi dan suatu pemikiran bahwa pilihan produk para pelanggan sangat dibatasi untuk penawaran Amerika.
Mereka juga melangkah menuju kewaspadaan etis di antara para konsumen. Para konsumen akan memperhitungkan pertimbangan etis dalam menentukan antar merek. Hal ini dapat memiliki suatu efek yang merugikan terhadap perusahaan jika para konsumen untuk alasan apapun menentukan memboikot produk-produk dari suplaiyer tertentu.
Di inggris, Mintel (‘Attitudes towards ethical foods’, Februari 2001) menyatakan perusahaan-perusahaan telah dianggap “tidak etis” yang akan merugikan ₤2,6 trilyun per tahun! Beberapa konsumen akan memilih untuk tidak kembali pada suatu merek yang pernah ditunjuk karena ketidakjujuran- hal tersebut akan memunculkan bahwa sikap konsumen sangat dipengaruhi oleh isu, khususnya pada pasar musik dan fashion, pasar untuk peminat muda.
Qibla dijual melalui situs internet juga dari lebih 2000 pedagang eceran mandiri di Inggris. Qibla cola dipromosikan dan dijual melalui situs islami yang memungkinkan konsumen membuat pilihan dalam pengetahuannya bahwa semua barang dapat diterima sesuai dengan keyakinan mereka. Para pedagang eceran menawarkan suatu kehadiran lokal dan peluang untuk Qibla mendirikan kewaspadaan pada poin penjualan.
Distribusi dibatasi, karena banyak pedagang eceran yang menjual Qibla tidak mempunyai ruang untuk rak barang dan kebanyakan menawarkan cara lain yang kompetitif seperti Pepsi atau Coca cola. Hal ini penting untuk para pedagang eceran kecil yang mandiri, yang tidak mengharapkan terlihat sebagai suatu stan minuman yang berbau politik dan tidak mengharapkan terjadinya perselisihan antara komunitas muslim dan non muslim. Perusahaan sedang berdiskusi dengan rantai cash-and-carry (bayar dan barang dapat dibawa pulang) dan rantai supermarket untuk mencoba mendapatkan suatu perjanjian, untuk memberikan lebih ketenaran merek misalnya untuk Qibla cola pada poin penjualan.
Pemberian harga diatur sama dengan merek-merek premium. Tantangan untuk Qibla selanjutnya adalah untuk mendapatkan konsumen agar mencoba dan kembali-baik karena rasanya maupun sifat etisnya.
Qibla secara intenasional telah meluas dengan membentuk rekan pemasaran dengan menyukai para distributor yang pintar dalam sejumlah negara. Hubungan ini dibentuk dengan dasar bahwa para rekan membagi pandangan yang sama dan menyediakan peluang untuk investasi dengan alasan amal lokal yang berkaitan dengan masalah-masalah yang diatasi di wilayah khusus tersebut. Qibla cola dijual di Inggris, Kanada Belanda dan Norwegia. Sekarang telah meluas ke Amerika, India, Pakistan, Uni Emirat Arab dan Malaysia.

Pertanyaan
1. Sejauh manakah filosofi etis perusahaan Qibla cola dapat bermanfaat dalam mendirikan suatu keuntungan kompetitif yang bisa terjadi secara terus menerus?
2. Apakah yang akan anda sarankan merupakan keuntungan dan kerugian dari tipe produk dalam istilah pemerekan global, distribusi dan persepsi?
3. Bagaimana mungkinkah Qibla cola menaikkan aktivitas distribusi globalnya?

Pertanyaan-pertanyaan diskusi
1. Identifikasi rintangan-rintangan untuk mengukur dan mengevaluasi penampilan bahwa para manajer pemasaran bisa mengatasinya. Sarankan bagaimana rintangan-rintangan ini bisa mungkin dikurangi.
2. Evaluasi secara kritis peran evaluasi kontrol dan penampilan dalam proses keputusan pemasaran strategis.
3. Identifikasi kelompok-kelompok pemegang saham untuk organisasi yang anda kenal. Seberapa jauh harapan dari kelompok-kelompok yang berbeda yang dipertemukan oleh organisasi? Bagaimana organisasi mengukur nilai tambahnya kepada para pemegang sahamnya?
4. ‘Untuk meneruskan suatu keuntungan kompetitif, semua perusahaan harus menunjukkan suatu rasa pertanggung jawaban sosial dengan perlindungan hukum yang kuat.’ Dengan menggunakan contoh, diskusikan seberapa jauh anda setuju dengan pernyataan ini.
5. Wearwel plc mempunyai suatu rantai gerai eceran garmen dengan harga yang bersaing di seluruh eropa. Survei terbaru telah mengungkapkan suatu masalah yang serius mengenai penyalahgunaan dan praktek kerja yang dibatasi di beberapa pabrik tekstil di Asia, yang dari mana para suplaiyer Wearwel mendapatkan banyak produk garm.en. Bagaimanapun, mengganti suplaiyer akan sangat meningkatkan biaya garmen. Implikasi-implikasi apa sajakah bagi Wearwel terhadap keberlangsungan keuntungan kompetitif mereka? Apa yang akan anda rekomendasikan kepada mereka?

timnas

PENGERTIAN ALIANSI STRATEGIS

Pengertian
Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manifaktur, pendanaan projek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan. Aliansi strategis terkait pula dengan konsep seperti koalisi internasional, jaringan strategis, joint venture.
Keuntungan Aliansi Strategis
Dalam era ekonomi dewasa ini, aliansi strategis memungkinkan korporasi meningkatkan keunggulan bersaing bisnisnya melalui akses kepada sumber daya partner atau rekanan. Akses ini dapat mencakup pasar, teknologi, kapital dan sumber daya manusia. Pembentukan team dengan korporasi lain akan menambahkan sumber dya dan kapabilitas yang saling melengkapi (komplementer), sehingga korporasi mampu untuk tumbuh dan memperluas secara lebih cepat dan efisien. Khususny pada korporasi yang tumbuh dengan pesat, relatif akan berat untuk memperluas sumber daya teknis dan operasional. Dalam proses, korporasi membutuhkan penghematan waktu dan peningkatan produktivitas dengan tanpa mengembangkan secara individual; hal ini agar korporasi dapat tetap fokus pada inovasi dan bisnis inti organisasi. Korporasi yang tumbuh pesat dipastikan harus melakukan aliansi strategis untuk memperoleh benefit dari saluran distribusi, pemasaran, reputasi merek dari para pemain bisnis yang lebih baik. Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa keuntungan adalah (1) memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya, (2) pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar, (3) memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.

Penggunaan Aliansi Strategis
Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk
• Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan
• Meningkatkan akses pada teknologi baru
• Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaingMemasuki pasar baru
• Mengurangi waktu siklus produk
• Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
• Memperbaiki kualitas
Perencanaan Aliansi yang Berhasil
Sebelum korporasi melakukan aliansi strategi dengan rakanan, secara internal korporasi harus melakukan beberapa persiapan. Hal ini dilakukan agar aliansi yang dijalankan berhasil sukses. Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam perencanaan proses aliansi. Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang diharapkan melalui hubungan aliansi strategis, selain juga menentukan elemen-elemen apa saja yang dapat disediakan oleh masing-masing pihak dan keuntungan yang akan diperoleh. Korporasi juga perlu terlebih dahulu melakukan proteksi atas berbagai hak kekayaan intelektual melalui beberapa kesepakatan dan perjanjian legal agar tidak terjadi proses transer pengetahuan yang merugikan. Korporasi juga harus sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Untuk keberhasilan pengoperasian layanan ataupun produk, korporasi perlu mengkaji sejauh mana terdapat kompatibilitas budaya perusahaan agar terciptas tingkat kepercayaan yang baik. Setelah beberapa kajian tersebut dilakukan, sesungguhnya proses pembentukan aliansi strategis adalah melalui tahapan berikut:
1. Pengembangan Strategi. Pada tahap ini akan dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi, sasaran dan rasionalisasi, pemilihan fokus isu yang utama dan menantang, pengembangan sumberdaya strategi untuk mendukung produksi, teknologi, dan sumber daya manusia. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan/ korporasi.
2. Penilaian Rekanan. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan, baik kekuatan maupun kelemahan, penciptaan strategi untuk mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan, menyiapkan kriteria pemilihan rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan.
3. Negosiasi Kontrak. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistik, pembentukan team negosiasi, pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting, pasal-pasal terkait pemutusan hubungan, hukuman/ penalti untuk kinerja yang buruk, dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi.
4. Operasionalisasi Aliansi. Operasionalisasi aliansi mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak, penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi, menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumberdaya dengan prioritas strategis, penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi.
5. Pemutusan Aliansi. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai, atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis, atau melaukan realokasi sumberdaya ke tempat yang berbeda.
Tipe Aliansi Strategis
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity strategic alliance, dan global strategic alliances.
1. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan akapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
2. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
3. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
4. Global Strategic Alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang alinasi ini dibentuk antara korporasi (atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.
 
1. Pengertian
Aliansi (alliance) atau ‘persekutuan’ dapat diartikan sebagai kumpulan perseorangan, kelompok atau organisasi yang memiliki sumberdaya (sarana, prasarana, dana, keahlian, akses, pengaruh, informasi) yang bersedia dan kemudian terlibat aktif mengambil peran atau menjalankan fungsi dan tugas tertentu dalam suatu rangkaian kegiatan yang terpadu (lihat Topatimasang et al, 2000). Dengan kata lain, aliansi adalah sebuah jaringan kerja (networking) antar lintas yang memiliki keahlian dan sumberdaya berbeda namun memiliki komitmen dan agenda yang sejalan.
Dilihat dari kedekatan visi dan fungsi dari masing-masing anggota aliansi, maka dapat dibedakan ALIANSI STRATEGIS dan ALIANSI TAKTIS.
1. Aliansi Strategis menunjuk pada ‘sekutu dekat’ atau ‘lingkar inti’. Mereka tergabung dalam Kelompok Kerja (Pokja) Garis Depan yang bertugas sebagai penggagas, pemrakarsa, pendiri, penggerak utama, sekaligus penentu dan pengendali arah kebijakan dari sebuah aliansi.
2. Aliansi Taktis menunjuk pada ‘sekutu jauh’ atau ‘lingkar luar’ yang seringkali tidak terlibat langsung dalam kegiatan aliansi. Mereka umumnya tergabung dalam Pokja Pendukung (supporting unit) dan Pokja Basis (ground work) yang bertugas membantu penyediaan sarana, logistik, data dan kader yang dibutuhkan oleh lingkar inti.
Dalam hal ini saya akan menjelaskan lebih mendalam tentang Aliansi Stategis, Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi.
2. Keuntungan Aliansi Strategis
Keuntungan aliansi strategis antara lain:
1. Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya
2. Pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar
3. Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.
3. Penggunaan Aliansi Strategis
Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk:
1. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan
2. Meningkatkan akses pada teknologi baru
3. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru
4. Mengurangi waktu siklus produk
5. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
6. Memperbaiki kualitas
4. Perencanaan Aliansi yang Berhasil
Pemikiran mendalam tentang struktur dan rincian bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam perencanaan proses aliansi. Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang diharapkan melalui hubungan aliansi strategis dan menentukan elemen-elemen apa saja yang dapat disediakan oleh masing-masing pihak dan keuntungan yang akan diperoleh. Korporasi juga perlu terlebih dahulu melakukan proteksi atas berbagai hak kekayaan intelektual (HAKI) melalui kesepakatan dan perjanjian legal. Korporasi juga harus sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Setelah beberapa kajian tersebut dilakukan, proses pembentukan aliansi strategis dapat melalui tahapan berikut:
1. Pengembangan Strategi
2. Penilaian Rekanan
3. Negosiasi Kontrak
4. Operasionalisasi Aliansi
5. Pemutusan Aliansi
5. Tipe Aliansi Strategis
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu:
1. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas dengan mengkombinasikan sebagian aktiva mereka untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
2. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
3. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik tanpa berbagi ekuitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
4. Global Strategic Alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri.
7. Strategi Aliansi Tingkat Bisnis
1. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.
1. Aliansi Strategis Komplementer Vertikal.
2. Aliansi Komplementer Horisontal.
1. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.
2. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain.
3. Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.
8. Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.
1. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
2. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih perusahaan.
3. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.
9. Strategi Aliansi Internasional
Alasan menggunakan aliansi internasional :
•
1. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya beroperasi secara domestik saja
2. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal perusahaan tersebut
3. Kebijakan pemerintah
4. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat
10. Strategi Aliansi Jaringan Kerja
Jenis strategi jaringan kerja antara lain:
1. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.
2. Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri dimana inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
3. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi koordinasi produk dan keragaman global.
11. Contoh Aliansi
Perusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain GE/SNECMA; Fuji Xerox Co., Ltd.; AIZA-Cibe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; Aliansi Dexa Medica dengan GlaxoSmithKline dan dengan Alpharma dan Indofarma; PT Kalbe Farma Tbk dengan PT Enseval dan PT Dankos Laboratories Tbk,; Bank Muamalat dengan PT Pos dan BCA; Mitsubishi dengan DaimlerCrysler; Renault dan Nissan; Star Alliance; dan lain-lain.
Penerapan Aliansi Strategi di Indonesia, contohnya yang telah dilakukan Bank Muamalat:
Yang dilakukan Bank Muamalat adalah melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan kantor pos di Indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas sampai ke tingkat kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.
Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh mitra aliansi Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya. Misalnya Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang ingin mengelola dana nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah, melainkan cukup dengan beraliansi dengan Bank Muamalat. Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas, karena bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.
Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga berusaha untuk selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan kemudahan kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E juga dapat mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.
Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-mesin ATM, Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan.

aliansi strategis

Suka Duka Aliansi
Suka Duka Aliansi Stratejik
(Vibiznews – Strategic) - Aliansi stratejik (strategic alliance) merupakan fenomena yang yang begitu menjamur di hampir setiap sektor business. Strategi bersaing dan saling mematikan makin lama makin ditinggalkan. Argumentasi pemain alliansi amat sederhana. Daripada bersaing saling mematikan, mengapa tidak bergandeng tangan dan bekerja sama saling melengkapi dan saling menguntungkan? Logika ini agaknya mudah dipahami karena kata kunci dalam era globalisasi adalah persaingan dan efisiensi.Jelas kerja sama dalam bentuk aliansi akan membawa banyak manfaat bagi perusahaan.
Salah satu kecenderungan yang amat mencolok dalam ekonomi global dewasa ini adalah pertumbuhan dan penyebaran aliansi stratejik, dengan berbagai bentuk kolaborasinya, baik antar perusahaan maupun antar grup dalam skala internasional. Besar kemungkinan ini disebabkan oleh perubahan-perubahan mendasar dalam ekonomi global seperti semakin intensnya persaingan, perkembangan teknologi yang cepat, meningkatnya biaya pembangunan, biaya produksi dan biaya pemasaran produk-produk baru.
Untuk bersaing dalam arena global, siapa pun tidak dapat menanggung biaya tetap yang demikian besar. Biaya dan resiko untuk mendirikan jaringandistribusi, logistik, manufaktur, penjualan, dan litbang di setiap pasar kunci di seluruh dunia akan menjadi sangat besar bila ditanggung sendiri. Selain itu, dibutuhkan waktu untuk membangun keahlian karyawan sendiri dan membina hubungan baik dengan pemasok. Pada gilirannya, diperlukan mitra bisnis (partner). Anda perlu mendefinisikan strategi yang memungkinkan untuk melakukan mekanisme keuntungan.
Oleh karena itu, tepat sekali pendapat Kenichi Ohmae (1989), bahwa syarat yang diperlukan dalam aliansi, bergesernya fokus perhatian dari ROI (Return on Investment) menjadi ROS (Return on Sale). Orientasi terhadap ROS berarti manajer memusatkan perhatian pada berjalannya manfaat bisnis yang ditimbulkan oleh aliansi, dan tidak hanya duduk ongkang-ongkang serta menanti return atas investasi awal mereka.
Kesimpulan Ohmae ini sejalan dengan pengamatan Sasaki (1993) mengenai aktivitas kolaborasi Jepang sejak dasawarsa 1950-an yang berubah dari mula-mula memusatkan diri terutama untuk mendapatkan technological know-how dari luar negeri menjadi memfokuskan pada pertumbuhan penjualan pasar di dunia. Alasannya, tidak ada satu perusahaan, betapa pun besarnya, dapat menanggung investasi begitu besar untuk mendominasi pasar dunia.
Disamping impian untuk meningkatkan sinergi antar partner dan ROS yang tinggi, manajer alliansi harus waspada bahwa mengelola alliansi tidaklah semudah yang diperkirakan banyak orang. Riset yang dilakukan oleh Bleeke and Ernst (1993) menunjukkan bahwa tingkat kesuksessan alliansi stratejik hanya 1 banding 3.Tingginya tingkat kegagalan alliansi stratejik merupakan warning bagi setiap manajer. Tulisan ini akan mengupas alliances, internal dan eksternal factor yang mempengaruhinya, kelebihan dan kelemahan alliansi dan problem yang umumnya muncul dalam pengelolaan alliansi. Berdasarkan kualitatif studi yang dilakukan penulis kedua, kami mengangkat kasus KLM dan Northwest alliansi sebagai contoh kasus alliansi pertama di dunia penerbangan yang telah berhasil melalui pasang surut mahligai perkawinannya.
TUJUAN ALIANSI
Tujuan utama aliansi adalah memungkinkan suatu perusahaan atau grup untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri (Dicken, 1992:213-15). Dengan kata lain, suatu aliansi selalu membagi resiko sekaligus keuntungan dengan cara menanggung pengambilan keputusan bersama untuk bidang tertentu. Karena itu, aliansi stratejik tidak sama dengan merjer, mengingat yang terakhir ini berarti meleburnya identitas pelaku merjer.
Dalam strategi aliansi, hanya beberapa aktivitas bisnis peserta aliansi yang dilibatkan. Dalam aspek ini, perusahan atau grup tidak hanya tetap terpisah, namun juga sering tetap menjadi pesaing. Oleh karena itu, dapat dimengerti bahwa alasan rasional ditempuhnya aliansi stratejik adalah memanfaatkan keunggulan suatu perusahaan dan mengkompensasi kelemahannya dengan keunggulan yang dimiliki sang mitra bisnis. Aliansi stratejik dapat terjadi dalam bidang litbang, hingga pengolahan, distribusi, atau pemasaran.
Begitu banyak manfaat aliansi, sehingga Ohmae (1989) mencatat bahwa 9 dari 10 pelaku aliansi akan tetap dalam aliansi apabila mungkin. Kanter (1994), berdasarkan penelitiannya terhadap 37 perusahaan dan partnernya dari 11 penjuru dunia (USA, Kanada, Perancis, Jerman, Inggris, Belanda, Turki, China, Hongkong, Indonesia, dan Jepang), menyimpulkan bahwa adanya 3 aspek fundamental dari aliansi bisnis: Pertama, aliansi harus membawa manfaat bagi mitra kerja yang terlibat, namun aliansi tidak hanya sekedar perjanjian.
Pelaku aliansi hidup dalam sistem yang progresif, koneksi menawarkan pilihan akan masa mendatang, membuka pintu baru dan peluang yang tidak terlihat sebelumnya. Kedua, aliansi berarti kolaborasi (menciptakan nilai baru secara bersama-sama) dan tidak hanya sekedar pertukaran (mendapatkan suatu pengembalian atas apa yang anda berikan).
Suatu kolaborasi yang aktif terjadi bila pelaku aliansi mengembangkan mekanisme (struktur, proses, dan skill) yang menjembatani perbedaan organisasi dan interpersonal, serta mendapatkan real value dari aliansi. Ketiga, pelaku aliansi tidak dapat “dikontrol” oleh sistem yang formal namun memerlukan jaringan keterkaitan interpersonal dan infrastruktur internal yang meningkatkan proses belajar.


1. Faktor-Faktor Eksternal
Dunning (1995) mengatakan bahwa perubahan lingkungan eksternal merupakan alasan mendasar yang mempengaruhi aliansi stratejik. Perubahan ini mencerminkan ketidakmampuan sumberdaya internal untuk mencapai keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, dalam rangka untuk memperoleh pemahaman yang lengkap mengenai gerakan dan strategi kompetitif suatu perusahaan, kita juga harus memahami tingkatan persaingan pada tingkat nasional, regional dan sektoral. Kita harus mengerti, tidak hanya suatu perusahaan yang dapat secara bebas memilih strategi mereka sendiri, namun kondisi-kondisi perubahan yang ada di tingkat nasional dan sektoral juga mendorong mereka untuk melakukan perubahan dan mengkaji ulang strateginya. Narula & Dunning (1998) menjelaskan dimensi perubahan lingkungan eksternal yang mendorong aliansi adalah sebagai berikut (lihat Gambar 1):
Pertama, proses globalisasi menjadi kekuatan utama di balik pertumbuhan aktivitas nilai tambah lintas batas negara, yang pada gilirannya meningkatkan saling ketergantungan ekonomi. Perkembangan globalisasi membawa serangkaian reaksi, yang di dalamnya terdapat kecenderungan meningkatnya aktivitas-aktivitas perusahaan –baik domestik maupun internasional- yang harus ditangani tidak hanya melalui internalisasi pasar produk antara dengan hirarki (baca: hirarchical capitalism), tetapi melalui apa yang telah disebut “aliance capitalism” (Gerlach, 1992; Dunning, 1995).
Kedua, meningkatnya internasionalisasi dan persaingan menimbulkan kebutuhan untuk bekerja sama secara regional. Di samping itu, karena “keseluruhan bisnis adalah lokal” maka perusahaan membutuhkan mitra kerja lokal untuk menangani perbedaan lingkungan lokal dan budaya. Ketiga, perkembangan teknologi yang cepat, siklus umur produk yang lebih pendek, dan kenaikan biaya litbang (R&D) telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk mewujudkan riset bersama dan berbagi sumberdaya yang langka.
Keempat, munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis tradisional telah memaksa perusahaan yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jaringan yang erat. Selain itu, untuk menciptakan penghalang bagi pesaing baru.
Kelima, pergeseran dari produk menuju kompetensi memaksa perusahaan untuk keluar dan mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan kompetensi yang baru. Akibatnya, bila pada dasawarsa 1970-an dan 1980-an aliansi menekankan pada produk dan didorong oleh pasar, pada dasawarsa 1990-an aliansi semakin bersifat kerjasama yang berbasis pengetahuan dan kompetensi.


2. Faktor-Faktor Internal Yang Menjadi Motif Dan Tujuan Aliansi
Ada beberapa alasan mengapa perusahaan-perusahaan berjuang keras mewujudkan aliansi strategik, yang dapat dijelaskan oleh kondisi internal dan eksternal perusahaan. Rangsangan utama untuk beraliansi adalah kebutuhan untuk bekerja sama untuk mencapai fleksibilitas, kompetensi inti, dan insentif yang berasal dari otonomi, pada waktu sama memanfaatkan sumberdaya yang saling melengkapi bagi pembelajaran dan efisiensi (Freeman & Perez ,1989; Wahyuni, 2003).
Motif dan tujuan perusahaan merupakan faktor pendorong utama aliansi, selain faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan. Motif dan tujuan dibentuknya aliansi stratejik setidaknya meliputi (lihat Gambar 1): (1) Teknologi (know –how); (2) Aset finansial; (3) Persaingan; (4) Akses pada segmen pasar; (5) Akses terhadap input, output, dan pengalaman manajemen; (6) Sumberdaya dan kapabilitas yang saling melengkapi.
Gambar 1. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pertumbuhan Aliansi Stratejik

Sumber : Ghauri (1999), Narula & Dunning (1998) dalam Wahyuni (2003: 13)

ALIANSI STRATEJIK ANTARA KLM DAN NORTHWEST
(Vibiznews - Strategic) - Perkembangan alliansi dapat di bagi menjadi tiga fase: formasi, operasional, dan evaluasi. Fase formasi terdiri dari tiga tahapan: courtship, negotiation dan start up (lihat gambar 4). Hubungan KLM dan Northwest pada setiap fase adalah sebagai berikut:
Fase Formasi: Mengapa Aliansi?
Sejarah mencatat, aliansi KLM dan Northwest merupakan aliansi maskapai penerbangan yang pertama di dunia yang amat terintegrasi, saling menguntungkan, namun keduanya tetap beroperasi sebagai perusahaan yang terpisah. Kemitraan antara kedua maskapai penerbangan ini dimulai tahun 1989 ketika KLM mengakuisisi 19,3% saham Northwest. Tabel 3 meringkas berbagai elemen aliansi ini, yang ternyata bertahap dari berbagi joint code hingga pembentukan patungan (joint venture) trans-Atlantik yang mengikat kedua perusahaan dalam segmen bisnis yang saling tergantung. Kemitraan antara KLM dan Northwest dimulai pada tahun 1991. Setidaknya ada dua alasan mengapa KLM dan Northwest memilih patungan tanpa menciptakan perusahaan baru (Wahyuni, 2003: 171-2). Pertama , untuk memaksimalkan jaringan dan memberikan pilihan jalur penerbangan yang paling efisien kepada para pelanggan. Mereka menyebutnya sebagai economic path indifference. Artinya, tidak ada perbedaan bagi aliansi ini apakah penumpang terbang dengan pesawat KLM atau Northwest. Semua pendapatan hasil patungan disatukan dan masing-masing mitra akan memperoleh bagian laba yang sama. Kedua, peraturan industri penerbangan tidak mendorong kedua perusahaan ini untuk membentuk patungan murni dengan badan hukum baru. Isu asal negara memang termasuk hal penting bagi maskapai penerbangan.


Tabel 1. Elemen Aliansi Patungan KLM-Northwest


Dari sisi KLM, alasan aliansi adalah mencari cara untuk memperluas jaringannya dan dapat bertahan dalam persaingan global. KLM (Koninklijke Luchvaart Maatschappij), yang berdiri sejak 1919, memiliki 30.381 karyawan yang sebagian besar berada di Belanda, memiliki 161 tujuan internasional dengan armada 215 pesawat, dan mengangkut 15,9 juta penumpang pada tahun 2001. Pada akhir tahun 80an CEO KLM, didukung konsultan dari McKinsey, berkeyakinan bahwa KLM perlu lebih efesien dan lebih kuat di pasar sebagai konsekuensi deregulasi dan liberalisasi pasar. Singkatnya, diputuskan untuk melakukan kerja sama dengan perusahaan penerbangan lain untuk membangun posisi kompetitif yang berkesinambungan dengan integrasi jaringan dan koneksitas antara Amerika, Eropa, dan Asia Tenggara.
Northwest adalah perusahaan penerbangan dari Amerika Utara yang memulai operasinya pada tahun 1926. Perusahaan ini memiliki 48.708 karyawan, memiliki 40 tujuan internasional dengan armada 428 pesawat, dan mengangkut 54,7 juta penumpang pada tahun 2001. Northwest merupakan perusahaan penerbangan skala sedang yang beroperasi pada jaringan penerbangan yang luas di jalur AS-Asia, namun hanya memiliki jaringan yang kecil ke Eropa. Perusahaan AS tertua ini merupakan maskapai penerbangan terbesar keempat di dunia, yang memiliki jaringan aliansi dengan 28 mitra bisnis, melayani lebih dari 750 kota di 6 benua yang tersebar dalam 120 negara. Singkatnya, Northwest ingin memperluas operasinya di Eropa.
Manajemen KLM menganalisis seluruh potensi mitra kerja di AS dan memutuskan bahwa Northwest dapat menjadi mitra terbaik buat KLM. Setidaknya ada 3 alasan yang mendasari keputusan ini. Pertama, dilihat dari cakupan bisnis, Northwest memiliki kombinasi yang kuat dalam penumpang dan kargo, yang juga merupakan bisnis inti KLM. Kedua, mengingat potensi pasar Pasifik, sangat penting bagi KLM untuk mengkombinasikan pasar di AS, Eropa dan Pasifik. Ketiga, pada waktu itu Northwest merupakan maskapai internasional Amerika yang memiliki pengalaman yang cukup dibandingkan maskapai Amerika yang lain seperti Delta dan United Airlines.
Sebelum aliansi dimulai, Northwest merupakan maskapai skala menengah Amerika yang mengoperasikan jaringan penerbangan yang besar dari AS ke Asia, tetapi memiliki jaringan penerbangan yang relatif kecil ke Eropa. Agar lebih kompetitif di pasar dunia, Northwest ingin memperluas operasinya ke Eropa, sedangkan KLM yang beroperasi dari negara yang kecil melihat kemungkinan perluasan pasar dan masuk ke AS yang merupakan pasar paling besar bagi Eropa. Dengan menggabungkan kekuatan, Northwest percaya bahwa mereka dapat memperkuat posisi mereka di Amsterdam, Eropa dan penerbangan ke Timur Tengah, bahkan lebih jauh.
KLM dan Northwest melihat bahwa mereka dapat saling merealisasikan impiannya melalui aliansi tersebut. Namun aliansi ini unik karena tidak membuat kontrak perjanjian selama 4 tahun. Pada bulan September 1997, kontrak ditandatangani yang secara rinci mencakup seluruh aspek dalam kerja sama mereka. Isinya dibagi menjadi dua bagian, yaitu: mengenai kerja sama patungan (joint venture) dan operasi aliansi secara menyeluruh (overall alliance operation) . Pada bagian mengenai aliansi patungan, isinya berhubungan dengan penumpang dan lalu lintas cargo dengan lingkup operasi yang mencakup: (1) Code Sharing; (2) Harga; (3) Manajemen penerimaan; (4) Jadual koordinasi; (5) Program reciprocal frequent flyer; (6) Reciprocal Ground Handling; (7) Organisasi kerjasama penjualan; (8) Pemasaran; (9) Kargo.
Bagian kedua perjanjian berhubungan dengan aktivitas bersama secara keseluruhan yang jauh melebihi cakupan kerjasama patungan. Kedua maskapai bekerja sama di bidang handling cost, makanan (catering) , kerjasama pembelian dan rekayasa di seluruh dunia. Sebagai contoh, bila pesawat KLM mendarat di Tokyo, para insinyur Northwest akan mengurusi ground handling. KLM dan Northwest juga menggunakan jasa katering yang sama untuk penyediaan makanan selama di dalam pesawat. Agar memperoleh potongan harga yang tinggi dari para pemasok, kedua maskapai ini sering membuat order bersama untuk membeli peralatan seperti komputer, suku cadang, bahan bakar, dan sebagainya.
Dalam implementasi aliansi, ada masa pasang dan surut. Gambar 4 menunjukkan adanya periode di mana kepercayaan menjadi topik yang kontroversial. Pada tahun 1997, hubungan aliansi menurun ditunjukkan dengan adanya hubungan yang memburuk karena ada masalah kepemilikan antara KLM dan Northwest. Pada saat itu KLM berkesempatan untuk membeli saham Northwest. Northwest mengangap rencana ini sebagi keinginan KLM untuk mengontrol Northwest. Konflikpun semakin meningkat karena ada ketidaksepahaman tujuan & misi penerbangan mereka (misi Northwest adalah Low Cost sedangkan misi KLM lebih menitik beratkan pada kualitas). Mereka berusaha memperbaiki hubungan kedua perusahaan dengan memperbaharui dan mengganti perjanjian yang ada. Disamping itu KLM juga menjual kemabili seluruh saham Northwest untuk menghapus prasangka bahwa penerbangan Belanda ini ingin menguasai Northwest. Setelah fase evaluasi, kedua
perusahaan memutuskan untuk melanjutkan kerja sama, sehingga aliansi ini kembali masuk dalam proses operasional.


Gambar 2. Proses Perkembangan Aliansi KLM-Northwest

Fase Operasional Dalam Aliansi Stratejik KLM dan Northwest Senin, 05 November 2007 07:50 WIB
(Vibiznews - Strategic) - Untuk mengelola dan mengkoordinasi aktivitas aliansi ini, kedua maskapai penerbangan sepakat untuk mendirikan Alliance Steering Committee dan sejumlah tim kerja, yang terdiri dari subbisnis penumpang, keuangan, operasi dan kargo. Steering committe mengadakan pertemuan secara teratur setiap 3 bulan di Amsterdam atau Minneapolis.
Northwest dan KLM memutuskan untuk mengintegrasikan penjualan mereka dan mengimplementasikan pendekatan pemasaran yang disebut “a color-blind approach” pada tahun 1998. KLM menutup kantor pemasaran mereka di U.S.A. dan menyerahkan seluruh aktivas penjualan di Amerika kepada Northwest. Demikian juga halnya dengan Northwest yang menutup sales office mereka di Eropa.
Ada 3 alasan mengapa mereka melakukan hal ini, yaitu:
(1) Mereka dapat menghemat biaya dengan mengurangi duplikasi karyawan;
(2) Mengurangi masalah persaingan internal antar staf pemasaran;
(3) Merupakan bagian integral untuk mengoptimalkan keuntungan dari usaha Patungan.

A color-blind approach ini merupakan strategi yang pertama kali diterapkan di dunia penerbangan dan terbukti sangat ampuh sekali untuk mengurangi persaingan antar kedua belah maskapai.

Kontribusi Mitra Bisnis
Awalnya operasi aliansi ini sepakat atas bagian 60:40. KLM mengoperasikan 60% dan Northwest 40% dari kapasitas. Namun pada tahun 1997 mereka mengubah komposisi tersebut menjadi 50:50. Komposisi yangbaru ini diharapkan membantu perkembangan aliansi dan menjamin kelangsungan hidup perusahaan.
Adanya perbedaan kontribusi kapasitas tidak menyebabkan konflik karena mereka secara bersama memutuskan jadual penerbangan. Hampir semua aktivitas yang diperlihatkan dalam perjanjian diatur secara bersama (joint), kecuali pemasaran (marketing) dan periklanan (advertising).

Pengendalian

Walaupun KLM memiliki 19,3% saham Northwest, situasi ini tidak memberikan dampak pada posisi kontrol KLM. Lagi pula saham KLM di Northwest Airlines relatif kecil persentasenya dari total kepemilikan di Northwest. Settlement control aliansi ini dapat dibagi ke dalam 3 aspek, yaitu:
1.Pada umumnya, Alliance Steering Committee mengatur secara keseluruhan pengawasan aliansi ini.
2.Kontrol sedikit berbeda saat dihubungkan dengan pasar.
3.Kedua mitra (partner) memiliki keahlian yang berbeda yang menghasilkan pengendalian divisi yang berbeda dan menciptakan pertukaran keahlian yang berbeda pula di antara kedua perusahaan.
4.Northwest dan KLM membagi kompetensi inti mereka mengenai IT, teknik penjualan, strategi pemasaran, manajemen hubungan pelanggan, dan manajemen aliansi. Dalam pemeliharaan dan ground handling, kedua perusahaan mengatur prosedurnya.


Spill-over of Control
Spill-over of control adalah kemungkinan core competence perusahaan merembes kepada partner kita. Fenomena ini amat sering terjadi antara partner aliansi. Celakanya, setelah menyerap keahlian partner banyak perusahaan yang kemudian menghentikan kerjasama alliansi mereka. Untuk menghindari keahlian perusahaan terserap seluruhnya oleh partner aliansi yang notabene adalah pesaing perusahaan kita, perusahaan perlu melakukan spill over of control (kesepakatan untuk berbagi keahlian seluruhnya, sebagian atau tidak sama sekali).
Mengenai spill-over of control ini, Northwest tidak memiliki masalah karena keterbukaan di bidang servis seperti penerbangan ini merupakan unsur yang vital sehingga tidak ada rahasia diantara mereka. Sedangkan KLM menggarisbawahi bahwa normalnya bentuk hubungan R&D tidak perlu untuk diterapkan dalam aliansi mereka karena aspek berikut:
1.Kedua maskapai memiliki komitmen jangka panjang
2.Mereka memiliki hubungan dalam lingkup besar dengan banyak bidang yang saling berhubungan.

Maka dapat disimpulkan bahwa komitmen jangka panjang dan rekanan dalam lingkup yang luas menjadi kunci mengapa kedua perusahaan ini tidak perlu khawatir dengan spill-over of control.


Konflik

Banyak orang berpandangan negatif terhadap aliansi yang penuh dengan konflik. Logikanya, apabila aliansi selalu dilanda konflik manajer akan sibuk untuk mengatasi problem mereka yang pada akhirnya akan menurunkan efisiensi kerja mereka. Ternyata anggapan ini tidaklah selalu benar. Tercatat memiliki intensitas konflik yang tinggi, KLM dan Northwest menganggap konflik suatu hal yang biasa dalam setiap kerjasama.

Kedua maskapai penerbangan ini menginteprestasikan ketidakcocokan yang mereka alami sebagai konflik positif karena mereka menganggap konflik tersebut menjadi masukan yang akan dicari solusinya secara terus menerus yang pada akhirnya meningkatkan kapabilitas kedua penerbangan tersebut. Penanganan konflik yang bijaksana sangatlah diperlukan. Informasi yang transparan dan komunikasi yang terbuka antar kedua belah pihak adalah kuncinya.

Selain masalah operasional, pemicu konflik biasanya berasal dari :
Orientasi jangka pendek Northwest dan orientasi jangka panjang KLM
Memposisikan aliansi pada pasar kompetitif.
Strategi bagaimana menghadapi aliansi pesaing seperti Lufthansa/United Airlines, Delta/Air France.
Selain masalah dominan tersebut, kedua perusahaan itu menghadapi beberapa situasi sulit yang berpengaruh substansial terhadap hubungan mereka:
Selama periode 1994-1997, ada masalah kontrol KLM, perbedaan kualitas, perbedaan strategi kargo.
Masalah besar kedua terjadi pada September 1998, ketika Northwest terbentur dengan pemogokan satu bulan oleh crew kokpitnya yang menuntut kenaikan gaji.
Waktu sulit yang ketiga terjadi selama penyerangan teroris di AS pada 11 September 2001, yang nyaris menghentikan industri penerbangan.
Komunikasi
KLM dan Northwest telah banyak mengandalkan komunikasi sebagai bagian dari resolusi konflik dan alat untuk mengembangkan kepercayaan antara mereka. Komunikasi membuat mereka dapat saling berbincang, membangun kepercayaan dan mengurangi ketidakpastian dalam kemitraannya. Namun, kedua perusahaan itu mengakui bahwa ada perbedaan kultural antara dua perusahaan itu, sehingga adaptasi perlu dilakukan dari waktu ke waktu. Komunikasi informal diakui sebagai salah satu aspek yang perlu diperbaiki untuk lebih meningkatkan efisiensi aliansi.(FAD)
Kelebihan Dan Kelemahan Aliansi Stratejik Kamis, 01 November 2007 15:40 WIB
(Vibiznews - Strategic) - Semua bentuk aliansi, baik patungan, waralaba (franchise), partisipasi modal, atau perjanjian kontrak jangka panjang dirancang untuk meraih keuntungan dari penggunaan metode pengembangan internal dan akuisisi, pada saat yang sama berusaha menghindari kerugian. Dalam beberapa hal, aliansi berhasil melakukannya, namun kebanyakan yang lainnya tidak. Tabel 1 merangkum kelebihan dan kelemahan stratejik aliansi.



Tabel 1. Kelebihan Dan Kelemahan Aliansi

Sumber: Collis & Montgomery (1998:97)

Kelebihan

Kelebihan dari strategi aliansi bermacam-macam. Tulisan ini akan memfokuskan pada penggabungan sumberdaya untuk dapat berkompetisi di bisnis yang baru. Aliansi biasanya muncul ketika perusahaan mempunyai sumberdaya yang mampu memberi nilai agar dapat masuk ke bisnis baru, tetapi perusahaan membutuhkan aset dari perusahaan lain agar perusahaan dapat secara efektif menciptakan sumberdaya tersebut sebagai keunggulan kompetitif. Misalnya saja perusahaan-perusahaan Jepang pada tahun 1970-an dan 1980-an.

Perusahaan Jepang yang menghasilkan produk dengan kualitas tinggi mempunyai masalah dalam hal distribusi dan jaringan pelayanan untuk dapat memasuki pasar Amerika Serikat. Bukannya membeli perusahaan-perusahaan milik AS atau membangun jaringan antar mereka, perusahaan Jepang menggunakan cara aliansi untuk dapat menyesuaikan produk mereka dengan distribusi dan jaringan pelayanan perusahaan lokal di Amerika.

Kelemahan

Isu yang terkait dalam kelemahan strategi aliansi ini berkaitan dengan masalah kepemimpinan, kontribusi rekan aliansi, pengawasan kontribusi, dan strategi dalam bisnis.


Membuat struktur perusahaan yang jelas dalam strategi aliansi sangat penting. Hal ini dapat memperjelas masalah yang berkaitan dengan kepemimpinan perusahaan selama beraliansi. Dengan cara ini masing-masing pihak dalam aliansi dituntut untuk mengetahui motivasi dan insentif dari masing-masing, baik dalam jangka panjang atau jangka pendek.


Selain itu masing-masing pihak yang beraliansi juga perlu mengetahui kebutuhan dan aspirasi rekan aliansinya. Hal ini disebabkan kebutuhan dan aspirasi akan terus berubah. Dengan mengetahui kebutuhan dan aspirasi masing-masing maka pihak-pihak yang mengadakan aliansi dapat menetapkan tujuan dan insentif yang disetujui bersama.


Persaingan dapat muncul antarmitra kerja aliansi. Tidak jarang sesama mitra aliansi justru berbalik menjadi pesaing. Dalam hal ini masing-masing mitra aliansi ingin menjadi pemenang di pasar dan mengalahkan mitranya. Siapa yang bisa mendapat keuntungan terbanyak dari aliansi itulah yang akan muncul sebagai pemenang. Aliansi dapat berhasil apabila di dalam bekerja sama mempunyai tujuan untuk pemenuhan sumberdaya; memperoleh akses terhadap aset dan kemampuan yang tidak dimiliki perusahaan; atau pembagian biaya dan risiko secara umum.


Biasanya aliansi didesain sebagai hubungan jangka pendek, karena aliansi dianggap sebagai bentuk strategi yang lemah apabila diterapkan untuk jangka panjang. Suatu studi yang cukup mendalam yang dilakukan Business Week (1986) mencatat sejumlah contoh usaha patungan berikut motivasinya. Tabel 3, yang merangkum hasil studi tersebut, menunjukkan beragamnya tujuan strategis pelaku usaha patungan.


Patut dicatat, dalam setiap kontrak patungan beberapa ciri sebagai berikut biasanya dianut, yaitu
kontribusi oleh partner dalam uang, properti, usaha, pengetahuan, skill, atau aset lain adalah bentuk yang umum;
kerja sama dalam properti sering dimasukkan dalam patungan;
hak untuk saling mengontrol manajemen perusahaan;
harapan akan keuntungan (presence of adventure);
hak untuk berbagi keuntungan; (6) tujuan biasanya dibatasi menjadi satu keterlibatan atau ad hoc enterprise (Weston, et.al., 1990, bab 14).

Dengan demikian, ruang lingkup dan lama usaha patungan dibatasi dan umumnya patungan hanya melibatkan sebagian kecil dari total aktivitas peserta patungan. Kendati demikian banyak juga alliansi stratejik yang tujuannya mencakup semua tujuan tertulis pada Tabel 2. Salah satu contoh adalah alliansi stratejik antara KLM dan Northwest. Tulisan dibawah ini adalah hasil wawancara kami terhadap 15 manajer KLM dan Northwest di Amstelveen dan Minneapolis. Wawancara dilakukan sejak tahun 2000 hingga 2002 dengan bentuk semi structure interview. Setiap wawancara berlangsung sekitar 2-3 jam.



Tabel 2. Beberapa Contoh Usaha Patungan dan Tujuannya

Sumber: Business Week, Corporate Odd Couples, 21 Juli (1986:101)

Tahap Evaluasi Dalam Aliansi Stratejik KLM dan Northwest
(Vibiznews – Strategic) - Dari aliansi ini sasaran KLM dan Northwest tercapai yaitu untuk meningkatkan pendapatan yang lebih tinggi pada segmen trans-Atlantik dan meningkatkan penguasaan pasar mereka dengan menawarkan kepada penumpang jadual penerbangan yang lebih bervariasi dari Eropa ke Amerika maupun sebaliknya. Gambar 5 memperlihatkan perkembangan jaringan dan profitabilitas selama masa patungan. Keuntungan dibagi merata, operasi aliansi pun melonjak dua kali lipat sejak 1989, dan menawarkan 32 penerbangan setiap hari yang melayani 32 kota.
Gambar 3. Jaringan: Perkembangan dan Profitabilitas

Sumber: Wahyuni (2003: 206)


Beberapa keuntungan yang diperoleh oleh kedua perusahaan dari hasil aliansi adalah:
1.Bersama-sama mendapatkan keuntungan. Aliansi ini menghasilkan kontribusi yang signifikan bagi posisi keuangan kedua perusahaan penerbangan.
2.Meningkatkan kesadaran para karyawan di kedua perusahaan penerbangan bahwa aliansi dapat memperkuat posisi mereka di pasar. Kedua perusahaan harus bekerja sama dan tidak dapat berjalan sendiri.
3.Melalui kerjasama ini, kedua perusahaan dapat mengatur jaringan North Atlantic secara terus-menerus, yang kemudian membawa manfaat kepada pelanggan dengan menawarkan banyak pilihan tujuan penerbangan.
4.Suatu proses pelajaran yang berharga atas bagaimana cara mengorganisasi dan membangun aliansi tersebut.

Pelajaran yang dapat di petik

Aliansi antara KLM dan Northwest menunjukkan contoh yang menarik mengenai cara perusahaan mengelola secara kritis hubungan kerja sama mereka dan mengatasi masalah-masalah persaingan yang muncul di antara mereka. Dikenal sebagai alliansi stratejik pertama dan penerima anti trust imunity di bidang penerbangan, aliansi antara KLM dan Northwest telah berkembang dari ”code share flight” menuju kerja sama joint venture yang terintegrasi di pasar trans Atlantik.


Fase Formasi


Kedua perusahaan penerbangan mempunyai motivasi yang sama dalam membangun aliansi yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: perluasan jaringan di seluruh dunia, perbaikan dalam pendapatan bisnis, dan mencapai suatu tingkat biaya kompetitif. Di awal hubungan kerja sama, mereka hanya memiliki kemitraan code share di mana kedua perusahaan memiliki 50% kapasitas kursi. Keduanya tetap bersaing satu sama lain, masing-masing memiliki garis dasar dan sasaran keuntungan yang terpisah satu sama lain.


KLM dan Nortwest sangat menyadari sepenuhnya bahwa persaingan ini tidak kondusif terhadap hubungan kerja sama mereka karena kepentingan masing-masing maskapai cenderung untuk berlaku di atas kepentingan bersama, di mana pada akhirnya akan menghambat optimalisasi jaringan mereka. Menganalisis situasi ini, kedua maskapai berkesimpulan bahwa mereka harus masuk dalam open sky agreement dan memperoleh anti-trust immunity untuk merealisasikan impian mereka. Seluruh program dalam fase formasi ini ditujukan untuk meyakinkan pemerintah di kedua negara agar menyetujui kedua syarat dasar tersebut.
Fase Operasi

Di dalam industri penerbangan, aliansi ini dikenal sebagai yang paling terintegrasi dan tahan lama, namun realisasi hubungan kerja sama mereka bukan tanpa masalah. Variabel utama pada fase operasional yang perlu diperhatikan:
Kontribusi Mitra Bisnis Kedua mitra bisnis dalam aliansi ini memutuskan untuk memberikan kontribusi yang seimbang dalam hal kontribusi terhadap kapasitas, pembagian teknologi, keahlian, dan pasar. Di sini tidak terdapat kontribusi yang berupa finansial karena biaya ditanggung masing-masing.
Pengendalian
Walaupun pada awal kerja samanya kedua maskapai sepakat pada pembagian 60%-40%, hal ini tidak mempunyai pengaruh pada perluasan pengendalian dalam aliansi.
Wilayah yang rawan konflik dan hubungan dengan kontribusi Mitra Kerja dan pengendalian Konflik di dalam aliansi dapat berasal dari masalah-masalah stratejik, masalah keuangan sampai aspek-aspek operasional dalam aliansi. Ketidaksetaraan dalam kontribusi mitra bisnis dan pengendalian dapat menyebabkan konflik dalam kerja sama tapi yang paling penting adalah bagaimana perusahaan-perusahaan dapat mengurangi konflik-konflik tersebut.
Peranan Komunikasi dalam Aliansi
Kurangnya komunikasi dapat menimbulkan konflik dalam aliansi, sedangkan komunikasi terbuka dapat menjadi peran yang penting dalam menyelesaikan masalah.
Fase Evaluasi

Kedua perusahaan penerbangan memandang positif terhadap aliansi ini. Aliansi telah berkembang melebihi harapan mereka semula. Mereka telah mencapai tujuan dari aliansi ini, yaitu meningkatkan pendapatan dari pasar Trans-Atlantik dan memperluas jaringan di seluruh dunia. Kedua perusahaan sangat optimis dan memandang positif aliansi ini.

Kedua belah pihak menyadari betapa penting aliansi ini untuk bisnis mereka. Bagi Northwest, aliansi ini memberikan pendapatan 100% di pasar Trans-Atlantik, sedangkan untuk KLM, joint venture ini berarti garis hidup mereka. Singkatnya, kedua perusahaan ini menyatakan bahwa mereka memiliki komitmen jangka panjang untuk mengembangkan kerjasama ini dengan menggaet lebih banyak partner untuk memperkuat posisi aliansi ini di dunia penerbangan internasional.



Kesimpulan

Tidak dapat dipungkiri bahwa globalisasi ekonomi dan persaingan merupakan faktor eksternal utama pendorong aliansi strategi. Selain faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan, motif dan tujuan perusahaan merupakan faktor pendorong utama aliansi. Motif dan tujuan dibentuknya aliansi stratejik setidaknya meliputi:

(1) Teknologi (know –how);

(2) Aset finansial; (3) Persaingan;

(4) Akses pada segmen pasar;

(5) Akses terhadap input, output, dan pengalaman manajemen;

(6) Sumberdaya dan kapabilitas yang saling melengkapi.

Pengalaman KLM dan Northwest menunjukkan bahwa pemain pertama alliansi di bisnis penerbangan ini memulai kerjasama mereka dengan perjanjian yang sangat sederhana. Semakin tinggi tingkat ketergantungan mereka semakin banyak masalah yang dihadapi. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam mengelola aliansi adalah bagaimana membagi dan mengkontrol kontribusi masing-masing partner, kemungkinan munculnya persaingan antar partner yang notabene pesaing di bisnis yang sama, penanganan konflik dan pentingnya komunikasi antar partner.

Tidak ada perkawinan yang mulus demikian juga dalam hubungan antar partner dalam 17 alliansi stratejik. Bagaimana menyikapi konflik yang muncul dan menganggap konflik sebagai kesempatan untuk belajar adalah pemikiran positif yang merupakan kunci survive KLM dan Northwest hingga saat ini. (FAD)
Fase Operasional Dalam Aliansi Stratejik KLM dan Northwest Senin, 05 November 2007 07:50 WIB
(Vibiznews - Strategic) - Untuk mengelola dan mengkoordinasi aktivitas aliansi ini, kedua maskapai penerbangan sepakat untuk mendirikan Alliance Steering Committee dan sejumlah tim kerja, yang terdiri dari subbisnis penumpang, keuangan, operasi dan kargo. Steering committe mengadakan pertemuan secara teratur setiap 3 bulan di Amsterdam atau Minneapolis.
Northwest dan KLM memutuskan untuk mengintegrasikan penjualan mereka dan mengimplementasikan pendekatan pemasaran yang disebut “a color-blind approach” pada tahun 1998. KLM menutup kantor pemasaran mereka di U.S.A. dan menyerahkan seluruh aktivas penjualan di Amerika kepada Northwest. Demikian juga halnya dengan Northwest yang menutup sales office mereka di Eropa.

Ada 3 alasan mengapa mereka melakukan hal ini, yaitu:
1.Mereka dapat menghemat biaya dengan mengurangi duplikasi karyawan;
2.Mengurangi masalah persaingan internal antar staf pemasaran;
3.Merupakan bagian integral untuk mengoptimalkan keuntungan dari usaha Patungan.
A color-blind approach ini merupakan strategi yang pertama kali diterapkan di dunia penerbangan dan terbukti sangat ampuh sekali untuk mengurangi persaingan antar kedua belah maskapai.

Kontribusi Mitra Bisnis
Awalnya operasi aliansi ini sepakat atas bagian 60:40. KLM mengoperasikan 60% dan Northwest 40% dari kapasitas. Namun pada tahun 1997 mereka mengubah komposisi tersebut menjadi 50:50. Komposisi yangbaru ini diharapkan membantu perkembangan aliansi dan menjamin kelangsungan hidup perusahaan.
Adanya perbedaan kontribusi kapasitas tidak menyebabkan konflik karena mereka secara bersama memutuskan jadual penerbangan. Hampir semua aktivitas yang diperlihatkan dalam perjanjian diatur secara bersama (joint), kecuali pemasaran (marketing) dan periklanan (advertising).

Pengendalian

Walaupun KLM memiliki 19,3% saham Northwest, situasi ini tidak memberikan dampak pada posisi kontrol KLM. Lagi pula saham KLM di Northwest Airlines relatif kecil persentasenya dari total kepemilikan di Northwest. Settlement control aliansi ini dapat dibagi ke dalam 3 aspek, yaitu:
1.Pada umumnya, Alliance Steering Committee mengatur secara keseluruhan pengawasan aliansi ini.
2.Kontrol sedikit berbeda saat dihubungkan dengan pasar.
3.Kedua mitra (partner) memiliki keahlian yang berbeda yang menghasilkan pengendalian divisi yang berbeda dan menciptakan pertukaran keahlian yang berbeda pula di antara kedua perusahaan.
4.Northwest dan KLM membagi kompetensi inti mereka mengenai IT, teknik penjualan, strategi pemasaran, manajemen hubungan pelanggan, dan manajemen aliansi. Dalam pemeliharaan dan ground handling, kedua perusahaan mengatur prosedurnya.
Spill-over of Control
Spill-over of control adalah kemungkinan core competence perusahaan merembes kepada partner kita. Fenomena ini amat sering terjadi antara partner alliansi. Celakanya, setelah menyerap keahlian partner banyak perusahaan yang kemudian menghentikan kerjasama alliansi mereka. Untuk menghindari keahlian perusahaan terserap seluruhnya oleh partner aliansi yang notabene adalah pesaing perusahaan kita, perusahaan perlu melakukan spill over of control (kesepakatan untuk berbagi keahlian seluruhnya, sebagian atau tidak sama sekali).
Mengenai spill-over of control ini, Northwest tidak memiliki masalah karena keterbukaan di bidang servis seperti penerbangan ini merupakan unsur yang vital sehingga tidak ada rahasia diantara mereka. Sedangkan KLM menggarisbawahi bahwa normalnya bentuk hubungan R&D tidak perlu untuk diterapkan dalam aliansi mereka karena aspek berikut:
1.Kedua maskapai memiliki komitmen jangka panjang
2.Mereka memiliki hubungan dalam lingkup besar dengan banyak bidang yang saling berhubungan.
Maka dapat disimpulkan bahwa komitmen jangka panjang dan rekanan dalam lingkup yang luas menjadi kunci mengapa kedua perusahaan ini tidak perlu khawatir dengan spill-over of control.


Konflik

Banyak orang berpandangan negatif terhadap aliansi yang penuh dengan konflik. Logikanya, apabila aliansi selalu dilanda konflik manajer akan sibuk untuk mengatasi problem mereka yang pada akhirnya akan menurunkan efisiensi kerja mereka. Ternyata anggapan ini tidaklah selalu benar. Tercatat memiliki intensitas konflik yang tinggi, KLM dan Northwest menganggap konflik suatu hal yang biasa dalam setiap kerjasama.

Kedua maskapai penerbangan ini menginteprestasikan ketidakcocokan yang mereka alami sebagai konflik positif karena mereka menganggap konflik tersebut menjadi masukan yang akan dicari solusinya secara terus menerus yang pada akhirnya meningkatkan kapabilitas kedua penerbangan tersebut. Penanganan konflik yang bijaksana sangatlah diperlukan. Informasi yang transparan dan komunikasi yang terbuka antar kedua belah pihak adalah kuncinya.

Selain masalah operasional, pemicu konflik biasanya berasal dari :
Orientasi jangka pendek Northwest dan orientasi jangka panjang KLM
Memposisikan aliansi pada pasar kompetitif.
Strategi bagaimana menghadapi aliansi pesaing seperti Lufthansa/United Airlines, Delta/Air France.
Selain masalah dominan tersebut, kedua perusahaan itu menghadapi beberapa situasi sulit yang berpengaruh substansial terhadap hubungan mereka:
Selama periode 1994-1997, ada masalah kontrol KLM, perbedaan kualitas, perbedaan strategi kargo.
Masalah besar kedua terjadi pada September 1998, ketika Northwest terbentur dengan pemogokan satu bulan oleh crew kokpitnya yang menuntut kenaikan gaji.
Waktu sulit yang ketiga terjadi selama penyerangan teroris di AS pada 11 September 2001, yang nyaris menghentikan industri penerbangan.

Komunikasi

KLM dan Northwest telah banyak mengandalkan komunikasi sebagai bagian dari resolusi konflik dan alat untuk mengembangkan kepercayaan antara mereka. Komunikasi membuat mereka dapat saling berbincang, membangun kepercayaan dan mengurangi ketidakpastian dalam kemitraannya. Namun, kedua perusahaan itu mengakui bahwa ada perbedaan kultural antara dua perusahaan itu, sehingga adaptasi perlu dilakukan dari waktu ke waktu. Komunikasi informal diakui sebagai salah satu aspek yang perlu diperbaiki untuk lebih meningkatkan efisiensi aliansi.(FAD)

Pentingnya Membentuk Aliansi Bisnis
Pernah mendengar istilah “bersekutu tambah mutu” ? itu adalah semboyan Negara tetangga.Ketika saya berniat menulis artikel ini entah kenapa kalimat tersebut seperti mewakili apa yang hendak saya sampaikan. Di artikel sebelumnya saya sudah pernah membahas mengenai pentingnya membangun community. Kali ini saya akan membahas lebih tajam lagi,sekiranya apa saja manfaat membangun sebuah Aliansi bisnis.Dalam bahasa sederhana Aliansi bisnis dapat diartikan sebagai sebuah “perkongsian” yang melibatkan beberapa bidang bisnis dalam satu “business line” yang masih sama, namun spesifikasi produk atau jasa nya berbeda.
Saya juga sempat sedikit melakukan pengamatan terhadap beberapa Aliansi bisnis yang ternyata dapat bertahan hingga sekarang dan ini sangat menguntungkan konsumen sebab “nilai” produk yang mereka terima bisa lebih besar daripada jumlah yang mereka bayarkan. Setidaknya ada beberapa point manfaat yang bisa diperoleh para Pebisnis jika mereka melakukan Aliansi Bisnis dengan beberapa rekan yang punya integritas yang tinggi dalam menjalankan bisnis yang berkelanjutan .
1. Meningkatkan Kualitas Tenaga Pemasaran
Disadari atau tidak,sebenarnya ketika Aliansi bisnis itu sendiri telah memungkinkan bertambahnya tenaga pemasaran.Bisa saja bukan penambahan personil,tetapi penambahan secara kualitatif dari pemasar itu sendiri. Ini terkait erat dengan “besaran nilai” produk yang ditawarkan kepada konsumen.Sehingga Investasi yang tertanam bisa lebih efisien dikelola dan tidak dihamburkan di kegiatan promosi dan hard selling saja.
2. Membuka Pasar lebih Luas
Perhatikan,ketika sebuah bisnis Travel ber-aliansi dengan sebuah maskapai penerbangan,yang memungkinkan konsumennya membeli tiket pesawat sekaligus membeli paket tour dalam satu atap,bukankah ini sekaligus membuka pasar yang lebih luas ? bisa jadi calon konsumen awalnya hanya bermaksud membeli tiket pesawat saja,namun karena penawaran paket tour nya juga menarik maka ia akan membeli keduanya. Ini hanya contoh kecil saja dari kekuatan Aliansi bisnis yang saya maksudkan.
3. Lebih Produktif
Produktifitas sebuah bisnis merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan . Jika dikatakan bahwa konsumen adalah “ next action” maka produktifitas adalah berbanding lurus dengan next action tersebut. Aliansi bisnis memungkinkan beberapa unit bisnis tersebut tumbuh terus dalam kurva produktifitas yang baik sebab hamier selalu saja ada “next action” yang harus dilakukan.
4. Lebih Mudah Menemukan Solusi
“Dua kepala lebih baik dari pada satu “ saya rasa kalimat tersebut juga sangat relevan bila kita kaitkan dalam penjelasan saya kali ini. Strategi yang sudah dirancang sebelumnya dalam perjalanan waktu pasti akan menemukan masalah masalah yang menuntut solusi cepat dan tepat. Bayangkan jika Anda berbisnis sendiri dan menghadapi persoalan sendirian pula,maka bisa jadi penilaian Anda sudah tidak lagi objektif sebab hanya dari satu sudut pandang Anda saja. Tapi Aliansi bisnis memungkinkan partner bisnis Anda untuk turut serata memberi penilaiannya. Sehingga solusi yang dihasilkan bisa jadi lebih baik dan komprehensif memecahkan masalah – masalah bisnis tersebut.
5. Pertukaran Informasi dan Testimoni
Dewasa ini,testimonial dari pembeli sebuah produk bisa menjadi sebuah “Promosi gratis” yang sangat baik efeknya terhadap psikologi calon pembeli lainnya. Aliansi dalam sebuah bisnis juga memungkinkan Pertukaran Informasi pasar,Perilaku konsumen dan mungkin juga informasi penting mengenai “gerak gerik” pesaing yang bisa kita antisipasi secepatnya. Selalu saya simpulkan bahwa di akhir semua “strategi bisnis “ yang ada adalah diharapkan adanya “long term profitable growth “ yang baik dan berkesinambungan. Bukan hanya kemarin dan hari ini,tapi juga pertumbuhan keuntungan di masa depan. Dan Konsumen pun mendapatkan nilai atau manfaat yang setimpal atas cost yang mereka “tukarkan” dengan nilai produk itu sendiri.
Setelah membaca beberapa manfaat di atas,silakan jika ada yang mau ber-aliansi bisnis dengan saya.maka dengan sangat senang hati saya menyambut kesempatan itu.

Pentingnya Membentuk Aliansi Bisnis
Pernah mendengar istilah “bersekutu tambah mutu” ? itu adalah semboyan Negara tetangga.Ketika saya berniat menulis artikel ini entah kenapa kalimat tersebut seperti mewakili apa yang hendak saya sampaikan. Di artikel sebelumnya saya sudah pernah membahas mengenai pentingnya membangun community. Kali ini saya akan membahas lebih tajam lagi,sekiranya apa saja manfaat membangun sebuah Aliansi bisnis.Dalam bahasa sederhana Aliansi bisnis dapat diartikan sebagai sebuah “perkongsian” yang melibatkan beberapa bidang bisnis dalam satu “business line” yang masih sama, namun spesifikasi produk atau jasa nya berbeda.

Saya juga sempat sedikit melakukan pengamatan terhadap beberapa Aliansi bisnis yang ternyata dapat bertahan hingga sekarang dan ini sangat menguntungkan konsumen sebab “nilai” produk yang mereka terima bisa lebih besar daripada jumlah yang mereka bayarkan. Setidaknya ada beberapa point manfaat yang bisa diperoleh para Pebisnis jika mereka melakukan Aliansi Bisnis dengan beberapa rekan yang punya integritas yang tinggi dalam menjalankan bisnis yang berkelanjutan .
1. Meningkatkan Kualitas Tenaga Pemasaran
Disadari atau tidak,sebenarnya ketika Aliansi bisnis itu sendiri telah memungkinkan bertambahnya tenaga pemasaran.Bisa saja bukan penambahan personil,tetapi penambahan secara kualitatif dari pemasar itu sendiri. Ini terkait erat dengan “besaran nilai” produk yang ditawarkan kepada konsumen.Sehingga Investasi yang tertanam bisa lebih efisien dikelola dan tidak dihamburkan di kegiatan promosi dan hard selling saja.
2. Membuka Pasar lebih Luas
Perhatikan,ketika sebuah bisnis Travel ber-aliansi dengan sebuah maskapai penerbangan,yang memungkinkan konsumennya membeli tiket pesawat sekaligus membeli paket tour dalam satu atap,bukankah ini sekaligus membuka pasar yang lebih luas ? bisa jadi calon konsumen awalnya hanya bermaksud membeli tiket pesawat saja,namun karena penawaran paket tour nya juga menarik maka ia akan membeli keduanya. Ini hanya contoh kecil saja dari kekuatan Aliansi bisnis yang saya maksudkan.
3. Lebih Produktif
Produktifitas sebuah bisnis merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan . Jika dikatakan bahwa konsumen adalah “ next action” maka produktifitas adalah berbanding lurus dengan next action tersebut. Aliansi bisnis memungkinkan beberapa unit bisnis tersebut tumbuh terus dalam kurva produktifitas yang baik sebab hamier selalu saja ada “next action” yang harus dilakukan.
4. Lebih Mudah Menemukan Solusi
“Dua kepala lebih baik dari pada satu “ saya rasa kalimat tersebut juga sangat relevan bila kita kaitkan dalam penjelasan saya kali ini. Strategi yang sudah dirancang sebelumnya dalam perjalanan waktu pasti akan menemukan masalah masalah yang menuntut solusi cepat dan tepat. Bayangkan jika Anda berbisnis sendiri dan menghadapi persoalan sendirian pula,maka bisa jadi penilaian Anda sudah tidak lagi objektif sebab hanya dari satu sudut pandang Anda saja. Tapi Aliansi bisnis memungkinkan partner bisnis Anda untuk turut serata memberi penilaiannya. Sehingga solusi yang dihasilkan bisa jadi lebih baik dan komprehensif memecahkan masalah – masalah bisnis tersebut.
5. Pertukaran Informasi dan Testimoni
Dewasa ini,testimonial dari pembeli sebuah produk bisa menjadi sebuah “Promosi gratis” yang sangat baik efeknya terhadap psikologi calon pembeli lainnya. Aliansi dalam sebuah bisnis juga memungkinkan Pertukaran Informasi pasar,Perilaku konsumen dan mungkin juga informasi penting mengenai “gerak gerik” pesaing yang bisa kita antisipasi secepatnya. Selalu saya simpulkan bahwa di akhir semua “strategi bisnis “ yang ada adalah diharapkan adanya “long term profitable growth “ yang baik dan berkesinambungan. Bukan hanya kemarin dan hari ini,tapi juga pertumbuhan keuntungan di masa depan. Dan Konsumen pun mendapatkan nilai atau manfaat yang setimpal atas cost yang mereka “tukarkan” dengan nilai produk itu sendiri.
Setelah membaca beberapa manfaat di atas,silakan jika ada yang mau ber-aliansi bisnis dengan saya.maka dengan sangat senang hati saya menyambut kesempatan itu.
 
STRATEGI ALIANSI STRATEJIK
10.1 FAKTOR PENDORONG ALIANSI STRATEJIK
Aliansi stratejik (strategic alliance) merupakan fenomena yang sedang naik daun. Setidaknya, sebuah jurnal bisnis terkemuka, Harvard Business Review, edisi Juli-Agustus 1994, memuat beberapa artikel yang secara khusus membahas seni dan praktik aliansi bisnis. Fenomena aliansi ini memang bukan yang baru, yang barangkali baru adalah skala cakupannya, menjamurnya, dan fakta bahwa aliansi menjadi strategi central bagi banyak perusahaan dalam era globalisasi ekonomi. Argumentasinya sederhana.
Salah satu bentuk kerja sama yang dilakukan adalah melalui aliansi stratejik. Kerja sama dalam bentuk aliansi akan membawa banyak manfaat bagi perusahaan. Salah satu kecenderungan yang amat mencolok dalam ekonomi global dewasa ini adalah pertumbuhan dan penyebaran aliansi stratejik dengan berbagai bentuk kolaborasinya, baik antar perusahaan maupun antargrup dalam skala internasional. Untuk bersaing dalam arena global, siapa pun tidak dapat menanggung biaya tetap yang sedemikian besar. Biaya dan risiko untuk mendirikan jaringan distribusi, logistic, manufaktur, penjualan, dan litbang di setiap pasar kunci di seluruh dunia akan menjadi sangat besar bila ditanggung sendiri.
Menurut Kenichi Ohmae (1989), bahwa syarat yang diperlukan dalam aliansi adalah bergesernya focus perhatian dari ROI (Return On Inveestment) menjadi ROS (Return On Sale). Kesimpulan Ohmae ini sejalan dengan pengamatan Sasaki (1993) menganai aktivitas kolaborasi jepang sejak dasawarsa 1950-an yang berubah dari mula-mula memusatkan diri terutama untuk mendapatkan technological know-how dari luar negeri menjadi memfokuskan pada pertumbuhan penjualan pasar di dunia.
Tujuan utama aliansi stratejik adalah memungkinkan suatu perusahaan atau grup untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri. Dengan lain , suatu aliansi selalu membagi risiko sekaligus keuntungan dengan cara menanggung pengambilan keputusan bersama untuk bidang tertentu. Karena itu, aliansi stratejik tidak sama dengan merger. Dapat juga dimengerti bahwa alas an rasional ditempunya aliansi stratejik adalah memanfaatkan keunggulan suatu perusahaan dan mengompensasi kelemahannya dengan keunggulan yang dimiliki sang mitra bisnis. Asliansi stratejik dapat terjadi dalam bidang litbang, hingga pengolahan, distribusi, atau pemasaran.

Menyimpulkan bahwa adanya 3 aspek fundamental dari aliansi bisnis :
1. Aliansi harus membawa manfaat bagi mitra kerja yang terlibat, namun aliansi tidak hanya sekedar perjanjian.
2. Aliansi berarti kolaborasi (menciptakan nilai baru secara bersama-sama) dan tidak hanya sekedar pertukaran (mendapatkan suatu pengembalian atas apa yang anda berikan).
3. Pelaku aliansi tidak dapat “dikontrol” oleh system yang formal namun memerlukan jaringan keterkaitan interpersonal dan infrastruktur internal yang meningkatkan proses belajar.

10.1.1 Faktor-Faktor Eksternal
Dunning (1995) mengatakan bahwa perubahan lingkungan eksternal ini mencerminkan ketidakmampuan sumber daya internal untuk mencapai keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, dalam rangka memperoleh pemahaman yang lengkap mengenai gerakan dan strategi kompetitif suatu perusahaan,. Narula dan Dunning (1998) menjelaskan dimensi perubahan lingkungan eksternal yang mendorong aliansi adalah sebagai berikut :
1. Proses globalisasi menjadi kekuatan utama dibalik pertumbuhan aktivitas nilai tambah lintas batas Negara, yang pada gilirannya meningkatkan saling ketergantungan ekonomi. Perkembangan globalisasi membawa serangkaian reaksi, tetapi melalui apa yang telah disebut “alliance capitalism”.
2. Meningkatkan internasionalisasi dan persaingan menimbulkan kebutuhan untuk bekerja sama secara regional. Di samping itu, karena “keseluruhan bisnis adalah local”.
3. Perkembangan teknologi yang cepat, siklus umur produk yang lebih pendek, dan kenaikan biaya litbang (R&D) telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk mewujudkan riset bersama dan berbagai sumber daya yang langka.
4. Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis tradisional telah memaksa perusahaan yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jaringan yang erat.
5. Pergeseran produk menuju kompetensi memaksa perusahaan untuk keluar dan mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan kompetensi yang baru.

10.1.2 Faktor-faktor Internal yang Menjadi Motif dan Tujuan Aliansi
Dapat dijelaskan oleh kondisi internal dan eksternal perusahaan. Rangsangan utama untuk beraliansi adalah kebutuhan untuk bekerja sama untuk mencapai fleksibilitas, kompetensi inti, dan insetif yang berasal dati otonomi, pada waktu yang sama memanfaatkan sumber daya yang saling melengkapi bagi pembelanjaan dan efisiensi.
Motif dan Tujuan dibentuknya aliansi stratejik :
1. Teknologi (know-how)
2. Asset financial
3. Persaingan
4. Akses pada segmen pasar
5. Akses terhadap input, output, dan pengalaman manajemen
6. Sumber daya dan kapabilitas yang saling melengkapi